[FR] Frédéric Laloux, Reinventing Organizations : 15 000 personnes, zéro manager

Regrouper les infirmiers pour faire des économies. Leur retirer le téléphone, un centre d'appels s'occupera de tout. Chronométrer chaque geste : deux minutes trente pour un bas de contention, dix minutes pour une piqûre. Poser un code-barres sur la porte du patient, pour scanner à l'entrée et à la sortie. Chaque étape est raisonnable. Le résultat est un cauchemar, et c'était le vrai visage des soins à domicile aux Pays-Bas.

Frédéric Laloux est l'auteur de Reinventing Organizations, autoédité en 2014, vendu à plus d'un million d'exemplaires et traduit dans plus de vingt langues. Ancien associate partner chez McKinsey, il a tout quitté à 32 ans après une séance de coaching qui devait durer une heure et en a duré trois. Il a passé des années à étudier une douzaine d'organisations qui fonctionnent sans managers, puis a refusé la suite logique : les conférences à six chiffres, les sièges au conseil, le statut de gourou. Il vit aujourd'hui à Ithaca, dans l'État de New York, et a cofondé avec sa femme Hélène The Week, une expérience collective sur le climat suivie par plus de 75 000 personnes dans 500 entreprises.

Je suis venu à cette conversation avec un aveu à faire. « Predict and control », prévoir et contrôler : c'est un vocabulaire que j'ai moi-même utilisé, et sans doute abusé, pendant des années. Frédéric ne juge pas cela. Il montre simplement, exemple après exemple, qu'un autre regard existe, et ce qu'il libère quand on ose le porter. C'est l'une des conversations les plus dérangeantes, et les plus pleines d'espoir, que j'aie eues sur ce podcast.

Dans cette conversation, nous explorons :
→ Buurtzorg, fondé en 2006 par Jos de Blok avec quatre infirmières : aujourd'hui 15 000 soignants, zéro manager, et la moitié seulement des heures de soins que les médecins prescrivent, parce que le but n'est pas d'optimiser la minute de traitement mais de rendre le patient autonome
→ Les trois piliers de Reinventing Organizations : l'autogouvernance, la plénitude, la raison d'être évolutive, et le basculement de « predict and control » vers « sense and respond »
→ Pourquoi le problème n'est presque jamais les individus, mais la structure : ce que Frédéric a compris après quatre ans de coaching de comités de direction
→ L'IA comme révélateur : le même outil, les mêmes équipes, et deux regards qui mènent à deux mondes opposés
→ Douglas McGregor et les théories X et Y : les deux sont vraies, parce que les deux sont autoréalisatrices

« Quand on enlève la hiérarchie de pouvoir, on enlève une sorte de poison qui existe entre nous. »
Frédéric Laloux, auteur de Reinventing Organizations

Si vous avez déjà senti qu'une réunion cachait plus qu'elle ne disait, que personne n'osait nommer l'éléphant dans la pièce, cet épisode vous expliquera pourquoi, et ce qu'on peut faire d'autre.

🎧 Épisodes liés :

• Jos de Blok, fondateur de Buurtzorg, « Transforming healthcare through self-management » : https://www.buzzsprout.com/1798971/episodes/10674003
• Barbara Fredrickson, « Understanding love and positivity in leadership » : https://www.buzzsprout.com/1798971/episodes/9437036
• Raj Sisodia, « How Conscious Capitalism Brings Love into Business » : https://www.buzzsprout.com/1798971/episodes/19005670

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Jean-Philippe Courtois [00:00] Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans le Positive Leadership Podcast, le podcast qui vous aide à grandir en tant que personne, en tant que leader et aussi en tant que citoyen du monde. Je suis Jean-Philippe Courtois. Aujourd'hui, je reçois un homme rare. Pourquoi? Parce que d'abord, il parle peu, je crois pas souvent. Il accepte pas souvent les interviews, donc c'est un grand plaisir qu'il ait accepté, qu'il ait accepté de venir dans ce podcast, qu'il a refusé délibérément aussi, ce que le succès aurait pu lui apporter. Je pense à être conférencier avec des très gros chèques à six chiffres, des sièges dans des tas de conseils d'administration, de boards, ni non plus d'être un gourou du management ou du leadership. Je pense que c'est vraiment pas lui, en tout cas tel que je l'ai compris. Et on va, on va ensemble discuter. Et pourtant, son livre autoédité, je crois, en anglais en 2014, donc il y a un peu plus de dix ans, s'est vendu à plus d'un million d'exemplaires dans le monde, traduit en plus de vingt langues. Et il a inspiré des milliers de dirigeants au travers de toute la planète à repenser leur façon de gérer leurs équipes. Il a influencé aussi une loi qui est chère à mon cœur parce qu'on la porte dans notre communauté Lead4Good, la loi PACTE sur la raison d'être, qui est vraiment le cœur de ce qu'est une entreprise à mission et qui veut dire beaucoup de choses quand en tout cas, on crée les conditions de succès d'entreprise à mission. Il a posé une question, je pense que personne dans les milieux de consultants, de managers, en tout cas très peu, n'osait vraiment poser: est-ce qu'on est capable de créer des organisations sans politique interne, un gros sujet, sans bureaucratie absurde, sans burn-out aussi, silencieux, parce que c'est un gros sujet actuellement dans le monde du travail quand même. Des lieux où des gens viendraient au travail avec toute leur humanité, leur envie de faire plus pour eux et pour la mission vers laquelle ils se dirigent et, et pas simplement avec un masque professionnel, qui va les habiter du matin jusqu'au soir, que ce soit sur visio ou en présentiel. Alors, et pour répondre, lui, il a fait quelque chose que je pense que pas beaucoup de consultants McKinsey, j'en connais quelqu'un dans ma vie quelques-uns dans ma vie de carrière professionnelle aussi, que je fréquente toujours. Et y a des tas de gens incroyables, n'ont, n'ont fait. Il a démissionné et il a abandonné, il va nous en parler. Il a passé trois ans à étudier en profondeur des organisations pionnières incroyables. Donc on va revenir dessus, vous inquiétez pas, aux États-Unis, en Picardie, à Berlin. Et dix ans après, le succès mondial qui a suivi de ce bouquin, dont j'ai dont on va parler aussi, il a fait un deuxième saut. Il vit aujourd'hui avec sa femme, sa famille, à Ithaca, dans l'État de New York, et il nous en parlera aussi. Et il consacre, je crois, l'essentiel de son énergie, donc, réellement, à un nouveau projet, The Week, qui a déjà touché plus de cent mille personnes. Mon chiffre était complètement obsolète. Heureusement que j'ai, j'ai fait un update avec Frédéric avant cette, ce démarrage. Et sa thèse en une phrase, c'est: faire face au dérèglement climatique sera l'aventure déterminante de l'humanité dans les vingt prochaines années. Et pour la traverser, il suffit pas de le savoir ou de savoir. Il faut comprendre, ressentir les choses et agir ensemble. Frédéric Laloux, maintenant, je dis ton nom. Je suis très heureux de t'accueillir, de te recevoir et donc une bienvenue très chaleureuse, vu qu'il fait chaud à Ithaca aussi et ici aussi à Paris aujourd'hui dans le Positive Leadership Podcast.

Frédéric Laloux [03:14] Écoute, merci mille fois. Je suis vraiment ravi, très heureux de voir où cette discussion va nous emmener.

Jean-Philippe Courtois [03:20] Eh écoute, je te propose de la démarrer, cette discussion, en démarrant par le début, ce que j'aime faire avec mes invités. Tu es né en Belgique, en, donc dans le début des années 70. Tu as fait des études, je crois, d'ingénieur commercial à Bruxelles, puis MBA à l'INSEAD, pas très loin de Paris, à Fontainebleau. Et de là, comme un certain nombre de tes camarades de l'INSEAD de l'époque, pas tous, tu as rejoint un grand cabinet de conseil, très beau cabinet de conseil, McKinsey, où tu deviens partenaire associé après une dizaine d'années, je crois. Mais avant qu'on parle de management, vraiment la partie carrière professionnelle, est-ce que tu peux tu nous parler tu peux nous parler, Frédéric, finalement, ta famille, tes parents, ton enfance en Belgique et les valeurs, finalement, qui t'ont façonné, petit ou un peu plus grand?

Frédéric Laloux [04:09] Écoute, vaste question. Je, j'ai grandi dans une famille à Bruxelles avec un papa belge francophone, une maman allemande. Donc je crois que ça m'a façonné, très tôt d'être entre deux cultures et de ne pas me sentir entièrement belge, pas entièrement allemand. Donc ce regard m'accompagne, de toujours regarder les structures en ayant un pied dedans, un pied à l'extérieur, de pouvoir imaginer d'autres choses. Donc ça m'a certainement marqué. Mes deux parents étaient, hauts fonctionnaires, mon papa au ministère des Affaires étrangères en Belgique, ma maman à la Commun à la, au Conseil de l'Europe. Et Et deux personnes très brillantes, mais plutôt assez humbles, plutôt à ne pas se mettre en avant, et Donc j'ai certainement hérité ça d'eux, des belles personnes, des personnes d'une, d'une grande intégrité, en même temps, des personnes qui n'ont pas été très heureuses dans leur vie. Donc ça aussi, ça m'a, ça m'a accompagné, quand je, quand assez vite, j'ai rejoint McKinsey, que je voyais à la fois les partenaires dans la boîte ou les dirigeants pour lesquels on travaillait, qui étaient aussi souvent des personnes très brillantes, qui couraient dans tous les sens, mais qui n'étaient pas nécessairement très heureux dans leur vie non plus. Enfin, qui devaient quand même beaucoup sacrifier. Je pense que d'avoir vu mes parents être à la fois très brillants, très investis dans leur travail, mais, fondamentalement pas si heureux que ça m'a, ça m'a un peu vacciné, je pense, contre la course à l'excès.

Jean-Philippe Courtois [05:46] Excuse-moi. La course à l'échalote, comme on dit, mais est-ce que tu peux éventuellement élaborer un tout petit peu auprès de tes parents, enfin si tu le souhaites, bien sûr, en termes de, finalement, de est-ce que c'était un Le, pas le bon casting par rapport à leur carrière? C'était au niveau professionnel où ils s'épanouissaient pas? C'est y a quelque chose qui manquait? C'est comment c'était vécu?

Frédéric Laloux [06:09] Plutôt personnel. C'était plutôt des choses qui leur, qui leur appartenaient. Au niveau professionnel, ils s'épanouissaient, ils aimaient tous les deux, tous les deux leur métier et en même temps, ils étaient quand même déjà dans des sphères assez élevées. Et du coup, à travers leurs yeux, aussi très jeune, j'ai été exposé à toutes les politiques qui se jouaient au niveau des commissaires européens ou qui se jouaient au niveau des ministres. Et donc je voyais aussi à travers leurs yeux un peu tous ces, tous ces jeux-là qui n'étaient pas toujours très beaux à voir. Et de voir aussi eux qui, qui étaient des personnes d'une grande intégrité, qui ne jouaient pas, qui refusaient de jouer ces jeux-là, qu'ils en payaient les prix. Donc ça m'a aussi, quelque part, ouvert le regard assez tôt, sur, le fonctionnement des institutions.

Jean-Philippe Courtois [06:57] Et est-ce que ce sont eux ou pas du tout, qui t'ont, comment dire, incité à faire les études que tu as faites et ensuite de dire: « oui, McKinsey, c'est une superbe boîte. Vas-y, Frédéric, »

Frédéric Laloux [07:09] Alors pas du tout. Ils ont plutôt essayé de me dissuader. Ils trouvaient que faire des études de business, c'était pas Et je t'avoue que moi, je les ai faites à 18 ans parce que je savais pas trop quoi faire, parce que mes meilleurs amis ont choisi de faire ça, parce que tu sais, ça garde les portes ouvertes. J'étais un produit de ce système scolaire actuel où tu, tu es tellement peu en phase avec la vraie vie qu'à 18 ans, j'avais aucune idée. Aucune idée de ce qui existait. Donc, j'ai choisi ce truc, j'ai choisi ce truc-là. Et puis, et puis, ils sont tombés malades et sont morts très jeunes, quand moi, j'avais 19 ans. Donc, là quand la question de McKinsey s'est posée, ils étaient déjà plus là, si tu veux. C'est la pression de

Jean-Philippe Courtois [07:47] D'accord. Donc tu as assumé, Et je comprends. Et est-ce que, est-ce qu'il y a des valeurs excuse-moi, est-ce que, est-ce qu'il y a des valeurs qui viennent d'eux, que tu ressens aujourd'hui comme qui ont été ancrées à ce moment-là, peut-être?

Frédéric Laloux [08:04] Oui, très clairement. Ils avaient tous les deux c'était des personnes d'une, d'une grande intégrité. C'était aussi des personnes d'une, d'une, d'une très belle humanité. Donc, longtemps après, après leur mort, y avait encore des gens qui me disaient: « Ah, j'ai travaillé avec ton père, avec ta mère, ils ont été vraiment très marquants. » Donc oui, certainement. Et oui, le fait que la réussite pour la réussite n'était pas quelque chose qui était important pour eux, qui plaçaient le, l'intégrité et la qualité des relations, au-dessus de la réussite, ça m'a certainement marqué.

Jean-Philippe Courtois [08:39] Est-ce qu'il y a eu aussi, peut-être, parce que tu m'as dit tous les deux ont eu des carrières, si j'ai bien compris, dans un environnement également, soit européen ou autre, du secteur public quelque part et des politiques publiques. Est-ce que c'est quelque chose du coup qui t'a, qui t'a aussi, qui s'est imprégné en toi de te dire: «, y a, y a ce, tout ce cadre réglementaire et la capacité à définir, des manières d'agir pour une société dans laquelle peut-être j'aurais un rôle à jouer demain. » Peut-être pas celui que tu aurais imaginé à ce moment-là, mais aujourd'hui, que tu fais aujourd'hui, mais différemment.

Frédéric Laloux [09:14] Je pense que leur expérience m'a quand même plutôt, ou alors c'est, c'est peut-être juste mon tempérament à moi, poussé à devenir électron libre. Et à n j'ai plein de respect pour les gens qui rentrent dans des grandes institutions et qui ont l'énergie pour essayer de changer de l'intérieur, parce qu'il en faut. Moi, je sens que je suis plus électron libre à changer les choses de l'extérieur que de l'intérieur. Donc, mais par contre, d'avoir deux parents qui, qui faisaient des choses qui avaient du sens pour eux, la coopération au développement pour mon père, construire l'Union européenne quand mes deux parents, ils avaient, ils avaient connu la guerre. Enfin, c'était, c'était des choses qui avaient du sens. Donc ça m'a

Jean-Philippe Courtois [09:57] Bien sûr. Ouais. Un peu un sens, un sens de mission quelque part. Ça rejoint un peu la future loi PACTE, d'ailleurs, quelque part.

Frédéric Laloux [10:05] Tout à fait.

Jean-Philippe Courtois [10:07] Et est-ce que tu l'as dit, bon finalement, à 18, 19 ans, malheureusement, tu t'es retrouvé en tout cas seul à assumer tes choix, tes décisions. Est-ce que tu te souviens à ce moment-là ou dans les quelques années qui ont suivi, peut-être des rencontres marquantes, ce qu'on peut appeler des mentors ou des personnes dans ta vie que tu as rencontrées, qui ont finalement aussi fait évoluer ta façon de voir le monde, et qui t'ont, et qui t'ont amené à changer?

Frédéric Laloux [10:36] Oui, y avait certainement. Y a eu, y a deux, trois personnes qui m'ont marqué chez McKinsey, dans le bureau de Bruxelles, où je travaillais, qui étaient des personnes avec une Très belle humanité. Et y avait au bureau de Bruxelles, c'était un petit bureau à l'époque, y avait une, quelque chose qui essayait vraiment de, d'aider chacun à se construire, à apprendre. Donc y avait, y avait une belle, y avait une belle humanité. En tout cas, moi, je gravitais vers les personnes dans le cabinet qui faisaient ça. Et en même temps, j'ai quand même très vite senti que fondamentalement, devenir, devenir partenaire ne m'intéressait pas, que pareil, devenir un cadre dirigeant dans une grande, ou dans une entreprise, c'était peut-être pas ça qui, qui avait le plus de sens pour moi. Et en même temps, je suis resté pas tout à fait 10 ans comme tu disais, mais un peu plus de 6 ans. -

Jean-Philippe Courtois [11:32] Ouais. 6 ans, d'accord. OK.

Frédéric Laloux [11:34] Pour une période de 10 ans, tu sais, parce qu'il y a le MBA, parce qu'il y a, parce qu'il y a, y avait différents. Et Et donc, assez tôt à me rendre compte, fondamentalement, c'est pas ça. Et puis à me dire toujours: «, je reste encore six mois, le temps de dé de trouver ce que je veux vraiment faire. » Et puis chaque fois, je rajoutais six mois et je rajoutais six mois. Parce qu'à l'époque, j'avais, j'avais pas d'idée même de comment réfléchir à cette question de si c'était pas ça, qu'est-ce que je ferais d'autre? Et donc dans les rencontres

Jean-Philippe Courtois [11:59] Qu'est-ce que je ferais d'autre? Ouais.

Frédéric Laloux [12:01] Dans les rencontres très marquantes, il y avait une femme, une coach que j'ai rencontrée grâce au boulot Et Qui m'a fait voir quelque chose. Alors, c'est très, très personnel, mais, qui m'a fait comprendre que mes parents avaient fait certains choix assez tôt dans leur vie, qui se sont avérés des choix qui les ont pas rendus heureux, mais qu'ils n'ont pas su corriger, qu'ils ont quelque part traîné toute leur vie. Et du coup, j'avais hérité, je m'en m je m'en étais pas rendu compte, d'une croyance inconsciente qu'on n'avait pas le droit à l'erreur. Si je faisais un mauvais choix, ça risquait de me poursuivre toute ma vie. Et du coup, si je quittais le

Jean-Philippe Courtois [12:39] Toute ta vie

Frédéric Laloux [12:39] Le monde corporate, il f il fallait que je sois 100 % sûr d'avoir trouvé le truc parfait parce que sinon, sinon c'était prendre un risque. Donc finalement, j'étais paralysé. Et donc j'ai, j'ai beaucoup de gratitude pour cette coach. Une séance, pouf, m'a débloqué ça, où j'ai compris: « enfin non, c'est une croyance stupide. Je peux me lancer dans quelque chose et puis si ça marche pas, je peux rebondir. », et donc, plus ou moins le lendemain, je donnais ma démission, pour partir vers

Jean-Philippe Courtois [13:04] Ah oui, carrément. Ouais. Tu te rappelles peut-être ou pas, 'fin ça a l'air d'être un moment fort, c'que, c'que, c'que Bill George appelait ces fameux moments crucibles un peu dans notre vie, en tout cas très formateurs de c'qui, c'que tu es devenu, ton évolution. Est-ce que tu te rappelles des mots qu'elle a utilisés ou pour, te pousser ou faire sortir ou réaliser ou les questions qu'elle a, qu'elle t'a posées pour que toi-même, tu réalises tout ça, tu conscientises tout ça, comme on dit?

Frédéric Laloux [13:31] Ouais. Écoute, elle m'a simplement demandé: « Tiens, parle-moi de » C'était C'qui était assez étonnant pour une séance de coaching. Elle a commencé par me dire: « Tiens, parle-moi de ta mère, parle-moi de ton père. » Et, - Pendant lui racontant ça, elle me reformule leur vie et c'qu'ils ont réussi et c'qui, c'qu'ils ont peut-être moins bien réussi et surtout c'que ça avait imprimé en moi. Donc, cette question tout simple a été très salvatrice pour moi et m'a, m'a vraiment ouvert des portes. Et surtout

Jean-Philippe Courtois [13:58] Non, j'trouve c'est, c'est Oui

Frédéric Laloux [14:01] Surtout, c'était étonnant parce que j'a-j'étais plutôt jeune. J'avais Quel âge est-ce que j'avais? J'avais 32 ans. Et J'étais hyper formé, si tu veux. Une grande école en Belgique, l'INSEAD, McKinsey, etc. Et en même temps, c'était le premier moment où je me suis vraiment rendu compte, grâce à elle, que à côté du monde extérieur qu'on essayait de, d'influencer par toutes les stratégies ou autres, y avait un monde intérieur qui était tout aussi intéressant. Et j'me souviens de sortir de ces cette séance qui était censée durer une heure a duré trois heures. Et au bout de ces trois heures, de, d'être, de me dire: « Mais attends, y a tout ce monde intérieur que je peux aller explorer et qui peut débloquer des choses. » Et donc ça a vraiment commencé pour moi une, un trajet, un trajet très joyeux qui, qui dure jusqu'aujourd'hui, d'aller voir aussi autant à l'intérieur qu'à l'extérieur et de gagner, chaque fois des degrés de liberté supplémentaires dans sa vie. Chaque fois que j'ai dégommé quelque chose que je traîne, une petite casserole, une croyance inconsciente, quelque chose qui me limite, tu sais, que je suis encore attaché quelque part au regard des autres, que Enfin, ça m'a permis très rapidement de dégommer pas mal de ces choses-là et du coup, de gagner à chaque fois un peu plus de liberté pour, pour créer vraiment la vie telle qu'elle me semble la plus, la plus joyeuse et la plus juste.

Jean-Philippe Courtois [15:23] Ouais, non, j'te remercie vraiment de partager ça, Frédéric. Et c'est intéressant parce que j'ai eu récemment donc un épisode qui est, qui est, qui est, qui est déjà, qui a déjà été publié et partagé pour nos auditeurs, avec Raj Sisodia. Peut-être ce nom te dit quelque chose, qui est l'auteur du « Capitalisme conscient », Raj. Et donc, tu as peut-être lu son ouvrage. En tout cas, il en a écrit plusieurs. Et au cœur de son déclencheur, y avait un trauma littéralement avec son papa, lui, ou qu'il a, qu'il a rabaissé toute sa vie, qu'il a, qu'il, qu'il a vraiment remis à un niveau plus bas que terre. Et à un moment donné, il a réalisé qu'il pouvait plus supporter ça, qu'il devait plus porter ça. Il a, lui, il a attendu, je crois, à peu près d'avoir 50 ans quand même. Mais, y a, y a, y a d'autres histoires comme ça que j'ai eues de personnes incroyables qui portent en eux, et on a tous, chacun d'entre nous aussi, des histoires, des fois des tragédies ou autres familiales ou des destins différents et qu'on, et qu'on pense devoir assumer, comme tu le disais.

Frédéric Laloux [16:21] Oui. Pour moi, y a aucun doute que nos blessures deviennent nos dons, que nos blessures deviennent nos cadeaux. Pour autant qu'on, qu'on a osé les regarder, qu'on a ote osé les transformer. Pour moi, j'te l'ai pas mentionné, mais tu me demandes un moment marquant, je reviens plus en arrière, à 8 ans, en En troisième primaire, comme on dit en Belgique. Donc ce serait le CE2 pour, pour vous, - En France. C'est J'ai eu une année où je sais pas pourquoi, avant ça, j'avais des amis, après ça, j'ai eu des amis. Cette année-là, j'étais le garçon qui était un peu rejeté de sa classe, qui passait toutes ses récrés seul, un peu le souffre-douleur. Et donc c'est, avoir une boule au ventre le dimanche parce que le lundi arrivait, Et Mais du coup, après coup, je me rends compte que d'avoir passé toutes mes récrés seul à observer les autres et observer les dynamiques de groupe

Jean-Philippe Courtois [17:12] Mmh

Frédéric Laloux [17:12] À observer que ceux qui le plus me tapaient dessus étaient ceux qui avaient le plus peur d'être tes prochains, Mais aussi de voir que le garçon qui était, qui était clairement le leader de la classe, avait peur parce qu'il devait constamment assumer ce statut et que, ça, très tôt, j'avais pas nécessairement ces mots-là, mais j'ai cette sensibilité-là. J'ai vu que à quel point les profs

Jean-Philippe Courtois [17:36] Mmh

Frédéric Laloux [17:37] La plupart des profs en classe ont peur devant leurs élèves. Certainement devant les ados. Tous les mécanismes qu'ils mettent en place, les masques qu'ils portent pour essayer de Donc, très vite, ça m'a marqué. Et donc ce regard-là que j'ai amené après à emmener en entreprise et quand je voyais chez McKinsey que notre but était principalement d'arriver à ce que tout le monde dise oui à la proposition qu'on faisait, mais qu', on ne s on n'adressait pas l'elephant in the room, qu', on sentait bien que cette personne-là disait oui, mais qu'elle pensait non, mais Et qu', qu'on n'avait pas les vraies conversations.

Jean-Philippe Courtois [18:06] Peu importe.

Frédéric Laloux [18:07] Tout ce truc-là, quelque part, je le dois à cette année difficile que j'ai eue à 8 ans, mais qui est devenue un vrai cadeau par la suite. Donc, donc oui, y a pas de doute pour moi que nos blessures deviennent, deviennent nos dons

Jean-Philippe Courtois [18:18] Mmh

Frédéric Laloux [18:18] Deviennent nos, les cadeaux qu'on, de la vie qu'on peut déballer par la suite.

Jean-Philippe Courtois [18:24] Non, c'est un très bel exemple. Je trouve que tu partages là encore, Frédéric, sur être cet obser plus qu'un observateur, un témoin, mais très engagé de, des jeux de pouvoir quoi finalement, qui existent aussi dans une classe d'école entre les élèves eux-mêmes, entre les élèves, les profs et l'environnement. Sans parler que maintenant, quelques dizaines d'années plus tard, bon on sait les dimensions que ça prend malheureusement dans beaucoup d'écoles, pas qu'en France, mais au niveau mondial, entre le digital, le cyberbullying et tout le reste qui se rajoute là-dessus, la violence aussi, malheureusement. Et, et les jeux qui sont autour de ça, qui sont, qui sont terribles. Alors, peut-être revenir à, au moment, s'y a, y a eu un moment, te 'fin tu partages avec nous qu'y a eu plusieurs moments, évidemment, qui quelque part font qu'à un moment donné, tu démissionnes de McKinsey. Mais finalement, tu t'es dit ce jour-là, après cette session de coaching, comme tu l'as dit: « OK, j'y vais », le lendemain. Tu peux nous parler de ce jour où tu allais présenter ta DEM, comme on dit, à qui? Et est-ce que tu avais ton plan B, comme on dit, ou tu avais rien?

Frédéric Laloux [19:27] Écoute, alors, la vérité, c'est que dans ma tête, j'ai pris le, la décision le lendemain. Je venais d'être f d'être promu associate partner, junior partner. Et donc je ne pouvais pas Vis-à-vis des gens qui m'avaient soutenu de ma démission. Donc j'ai dû faire semblant et attendre encore trois, quatre mois avant de, avant de communiquer ça, parce que sinon Ça aurait été, ouais, ça aurait été un conflin

Jean-Philippe Courtois [19:49] Scandaleux

Frédéric Laloux [19:49] Pour les gens qui m'avaient poussé et soutenu, si tu veux. Et donc de là naît cette idée, 'fin cette, ce séance de coaching avait été tellement puissante pour moi que je me suis dit: « Mais, c'est ça que je suis appelé à faire. » Alors, j'avais aucune formation, mais, c'était déjà quelque part ça que je faisais Avec mes clients. Dès que l'occasion se présentait, porte fermée, on avait tout d'un coup des conversations qui n'avaient rien à voir avec la mission pour laquelle j'étais engagé, mais qui facilitaient le tout. Et donc, j'ai vite pris la décision que j'allais me former là-dedans. Et effectivement, c'était très intéressant pour moi. Je me souviens, la première personne à qui j'en ai parlé, qui, qui était quelqu'un qui, avec qui j'avais beaucoup bossé. Il m'a dit: « Écoute, Frédéric, je comprends très bien ce que tu dis. Je vois, je vois ça en toi, mais par pitié, n'en parle pas encore. T'es pas prêt, tu vas te faire descendre. » Parce que, parce que justement, tout marchait bien, marchait bien pour moi. Je venais d'avoir une promo et tout le monde allait me dire: « Mais qu'est-ce que tu vas aller faire? » « Coach dans ton coin alors que, t'as une carrière chez McKinsey, partenaire directeur et tout ça. » Et donc j'ai encore attendu un petit peu. Ça m'a coûté encore un mois de, jusqu'à ce que j'étais, vraiment aligné, que les mots sortaient. Et c'était très intéressant parce qu'en gros, je disais la même chose, mais je le disais d'une autre façon, depuis une autre conviction. Et tout d'un coup, quand j'en parlais, j'ai eu le retour inverse de personnes, plus seniors que moi, qui me disaient, « Waouh, à t'écouter, je me rends compte que t'es animé de quelque chose, que t'as trouvé ton truc. » Et même certains qui rajoutaient: «, si je suis honnête, je suis pas sûr d'avoir vraiment trouvé mon truc », alors que ils étaient partenaires directeurs, qu'ils avaient, Et donc c'était intéressant de Vraiment de, en fonction de la façon dont tu incarnes les choses, les mêmes, les mêmes mots donnent des résultats très différents.

Jean-Philippe Courtois [21:38] Donc ce jour-là, tu as pris ton courage qui était déjà là demain pour passer à l'acte un mois plus tard, comme tu dis. Et c'était quoi le plan donc, le jour d'après, comme on dit?

Frédéric Laloux [21:50] Écoute, le plan, c'était, de me former au, de me former au coaching, et de Et de devenir, Fred le coach à Bruxelles. Cette, ça s'accompagnait d'un D'un choix assez délibéré, de me dire: «, je vais simplifier ma vie. Je ne vais prendre des clients qu'à Bruxelles. J'ai pas envie de voyager, j'ai pas envie de passer ma vie dans des, dans des hôtels, dans des avions. » - Et ça, du coup, ça m'a aussi demandé, un petit truc pareil, à aller visiter un peu en coaching, en séance de coaching, de j'avais toujours été très premier de classe, brillant scolairement dans le genre de, d'intelligence un peu réduite que les écoles apprécient. Et puis chez McKinsey, ça marchait bien, etc. Et, et puis de me dire: «, non, je me sens appelé à être juste Fred, un petit coach, de pas m'affilier à un grand réseau, de juste, de simplifier ma vie. » Et, et je me suis rendu compte que, c'était, c'était pas l'argent qui j'allais gagner beaucoup moins. C'était pas ça le problème. J'avais quand même un tout petit truc à débloquer. C'était pas important, mais c'était plus le côté statut, de, d'-

Jean-Philippe Courtois [23:04] Oui, bien sûr

Frédéric Laloux [23:04] Être un petit coach. Et je savais très bien qu'il y avait des gens qui me regardaient, y compris même quelques amis proches en et d'autres membres de ma famille qui disaient: « Mais que fait Fred? Enfin, c'est, c'est quoi ce choix? Lui qui a tout

Jean-Philippe Courtois [23:18] Suicidaire

Frédéric Laloux [23:19] Oui, et il fait son petit coach dans son coin. » Mais c'était très clair que c'était ça qui était juste pour moi, de simplifier ma vie, de travailler peu parce qu'on est bien payé, et d'avoir un idéal, de me dire: « Si je travaille deux, trois jours sur la semaine, c'est très bien. », donc, c'était une remise en question assez fondamentale.

Jean-Philippe Courtois [23:39] Non, mais c'est super, de te, de, d'avoir affronté ces questions face à toi-même et d'avoir passé le pas. Parce que je pense, j'ai pas d'études malheureusement, qui me donneraient des données dans ce sens-là, mais je pense que c'est clair que des décennies plus tard, la question du sens du travail, ça, y a des études, montrent qu'elle est encore plus présente, beaucoup plus large chez beaucoup plus de salariés qui n'ont pas de plaisir, on en reparlera dans quelques minutes, à travailler là où ils travaillent tous les matins quand ils se lèvent. Mais de ceux qui passent à l'acte en changeant de destination, je ne sais pas. Je ne sais pas. Je pense qu'y en a plus, intuitivement, parce que moi, je, j'évolue dans un écosystème. Alors beaucoup de jeunes, y a des moins jeunes et je vois des changements de vie aussi qui se font de manière assez radicale. Mais je sais pas ton sentiment là-dessus. Tu penses que C'est quelque chose que tu observes davantage aujourd'hui.

Frédéric Laloux [24:22] Oui, ça, c'est clairement 'fin j'ai Aujourd'hui, c'est, c'est bien plus compréhensible. - Je sais qu'il y a plein de gens qui pensaient que je faisais une grosse connerie et qui n'osaient pas me le dire, si tu veux. Aujourd'hui

Jean-Philippe Courtois [24:33] C'est sûr

Frédéric Laloux [24:34] C'est bien plus, c'est bien plus commun. Pour te donner un autre exemple, je me souviens, dans les dernières années chez McKinsey, ça compte que ça remonte un peu. Dans une des formations Je vous avais appris à méditer. Je me souviens que du coup, j'essayais de méditer très régulièrement. Je me souviens que chez mes clients, je me cachais dans des placards à balais parce que il fallait on ne disait pas à l'époque qu'on méditait, Quand tu aujourd'hui, aujourd'hui, c'est

Jean-Philippe Courtois [24:58] C'était pas ça faisait pas sérieux pour un consultant McKinsey, c'est sûr.

Frédéric Laloux [25:01] Mais aujourd'hui, c'est carrément même bien vu, c'est, c'est tout à fait acceptable. Donc se poser la question Et dire: « OK, je fais un pas de côté », est bien plus acceptable aujourd'hui, heureusement, que ça l'était à l'époque, Et du coup

Jean-Philippe Courtois [25:14] Frédéric, y a une expression oui, vas-y, continue pardon. Continue.

Frédéric Laloux [25:18] Ouais, j'allais, j'allais en venir en disant, j'avais, j'avais du coup pen j'avais pensé trouver ma voie, Je me suis dit: « enfin, après toutes ces années où je sentais que j'étais pas vraiment à la bonne place, j'ai trouvé le, mon chemin. C'est Fred le coach. », et voilà. J'ai trouvé mon truc pour les 20 prochaines années, Et je effectivement, j'ai eu quelques années très heureuses, à continuer à travailler avec le même genre de grandes entreprises, les mêmes clients que j'avais parfois auparavant. - Avoir des très belles conversations portes fermées où on parlait vraiment de l'essentiel avec les clients ou accompagner quelques comités de direction. Et pareil, enfin, on fait un peu tomber des masques, on On ose aborder des vrais sujets, etc. Et donc, je gagnais très bien ma vie, je travaillais pas trop. J'avais rencontré, Hélène qui est devenue ma femme et c'était donc, j'avais l'impression de, d'avoir vraiment touché le jackpot. Et puis et, ça n'a duré que quatre ans. Parce que quatre ans plus tard, j'ai eu un autre embranchement, qui était, qui était majeur pour moi où tout d'un coup, je sans que je l'aie vu venir, j'avais tout d'un coup une lassitude, une fatigue Du coup je une tristesse aussi que j'expliquais pas bien parce que justement, ma vie allait vachement bien. Et, ça m'a pris deux, trois semaines pour, pour comprendre que, qu', j'étais en train de faire le deuil de ces quatre années qui m'avaient tellement plu et qu'il y avait quelque chose qui faisait que je n'arrivais plus à travailler avec ces grosses boîtes pour lesquelles je travaillais, ces grosses banques, boîtes pharma Boîtes chimiques. Y avait quelque chose où, au cours de ces quatre, cinq, six années précédentes où j'avais vraiment fait tout un chemin intérieur

Jean-Philippe Courtois [27:03] Mmm-hmm

Frédéric Laloux [27:03] Aussi un chemin un peu plus, plus spirituel, que de rentrer dans les, dans les hautes sphères de ces, de ces grandes entreprises, dans ces QG de marbre et de verre Sans âme, où tout le monde court dans tous les sens, où tout le monde est en train de préparer le prochain plan stratégique à deux, trois ans et le prochain budget auquel plus personne ne croit vraiment, mais tout le monde passe à travers ce truc-là et tout le monde portes fermées nous dit à quel point ils y croient pas. Je me rendais compte que j'y crois qu', que ça m'amusait plus. Et surtout Si j'étais vraiment honnête, mon travail ne changeait pas grand-chose. J'avais un track record assez incroyable de personnes que j'avais en coaching individuel qui finissaient par quitter le monde de l'entreprise. Et moi

Jean-Philippe Courtois [27:53] Ça devait pas, ça devait pas f ça devait pas faire plaisir à tes clients, ça.

Frédéric Laloux [27:56] Mais c'est ça, j'étais payé pour, mais une fois que les gens se posaient vraiment des questions profondes, ils quittaient ce monde-là.

Jean-Philippe Courtois [28:03] Ouais, bien sûr.

Frédéric Laloux [28:04] Et les comités de direction avec lesquels je travaillais, je vivais vraiment des beaux moments, mais je me rendais bien compte que dès que je quittais Les mêmes dynamiques reprenaient.

Jean-Philippe Courtois [28:14] C'est, c-ça revenait. Ouais.

Frédéric Laloux [28:17] Et tout d'un coup, avoir le déclic, la compréhension qu', le problème, mmmh, ce sont pas les individus. On a parfois cette idée de se dire: « Ah, mais si on a de la politique, c'est parce qu'on a des gros egos, c'est parce que si seulement on arrivait à travers des formations de coaching à ce que chacune de ces personnes-là se défassent de leurs, de leurs egos et puissent enfin » alors, on n'aurait pas tous ces problèmes. Et, je me suis rendu compte, non, y a des éléments qui sont structurels. Structurels et structurants dans la façon dont on organise nos structures pyramidales avec tout ce niveau de hiérarchie.

Jean-Philippe Courtois [28:50] Le travail, bien sûr, ouais. Ouais.

Frédéric Laloux [28:52] Qui vont amener ce ge ce genre de choses et qui font que dès que je quitte la pièce, beh, la, les mêmes dynamiques ont tendance à reprendre. Et donc j'ai dû m'avouer que quelque part, fondamentalement, je, j'offrais des petites bulles, de parfois de bien-être, mais que, fondamentalement, je changeais pas grand-chose. Et donc

Jean-Philippe Courtois [29:14] Non, mais c'est, c'est incroyable d'avoir de ouais. Vas-y, vas-y.

Frédéric Laloux [29:18] Oui, donc armé de ce constat-là, ça a été une autre grande inflexion où là aussi, là vraiment pour le coup, quasi du jour au lendemain, j'ai annoncé à mes, à mes clients. Alors, j'ai pas tout de suite osé dire que je changeais. Je leur ai d'abord dit que je prenais un sabbatique d'un an. Je me suis, offert un peu ce temps-là. En me disant: « écoute » Parce que juste, manifestement, je n'y arrivais plus. Enfin, c'est Y avait quelque chose qui

Jean-Philippe Courtois [29:44] Ouais. Une souffrance. Ouais

Frédéric Laloux [29:45] Mais je n'aurais pas offert le meilleur. Et donc oui, toi qui demandais ces moments crucible, ça en a certainement été un qui m'accompagne depuis.

Jean-Philippe Courtois [29:55] Mmmh.

Frédéric Laloux [29:57] Parce que tout ça s'est vraiment joué du coup en l'espace de quelques jours, - où je me suis dit: « Oui, mais mince, alors qu'est-ce que je fais? », je croyais enfin avoir trouvé ma voie. Fred le coach, les 20 prochaines années, ça a duré à peine quatre ans. Du coup, qu'est-ce que, qu'est-ce que je fais? Comment est-ce que je gagne ma vie? Qu'est-ce que Qu'est-ce qu'on met sur ma carte de visite? Et

Jean-Philippe Courtois [30:16] Mmmh

Frédéric Laloux [30:17] Et là, je sais pas pourquoi, y a quelque chose qui est monté en moi, qui était non pas la réponse, mais une question intéressante à se poser. J'ai, j'ai senti avec clarté que justement, cette question de comment est-ce que je vais gagner ma vie, qu'est-ce que je mets sur ma carte de visite, etc. C'était pas la bonne question Et j'ai senti que la bonne question, c'était: qu'est-ce que je pourrais faire maintenant qui aurait le plus de sens? Pas une grande projection, pas c'est, c'est, c'est quoi ma life purpose? C'est, c'est quoi ma raison d'être, etc.

Jean-Philippe Courtois [30:50] Oui. C'est ici et maintenant. Ici et maintenant, aujourd'hui.

Frédéric Laloux [30:54] Qu'est-ce que je pourrais faire qui ait le plus de sens? Et, c'était une question qui pour moi était très belle et très libératrice, en me disant En me disant: « Écoute » J'avais la chance que j'avais plus de crédit hypothécaire, que j'avais un petit peu d'épargne. Donc, je, j'avais heureusement cette chance que la fin du mois était pas, n'était pas un stress immédiat.

Jean-Philippe Courtois [31:14] Assuré.

Frédéric Laloux [31:16] Et du coup J'avais, j'avais cette croyance, peut-être un peu naïve, mais de me dire: « Écoute, si je choisis de faire ce qui a le plus de sens pour moi, je peux pas croire que l'univers ne me donnera pas à un moment donné un peu d'argent, », donc

Jean-Philippe Courtois [31:33] Très optimiste et très D'accord.

Frédéric Laloux [31:35] Je ne dois pas trop me poser cette question-là. Je me pose juste la question du sens. Et quand je me suis posé cette question-là, beh, y a deux projets qui sont montés. Donc l'un des deux qui est devenu ce livre, « Reinventing Organizations ». Parce que j'avais déjà ce langage, que j'ai pris notamment d'un philosophe américain, Ken Wilber, qui parle de différents stades de conscience, si tu veux, de différents stades de l'évolution, de façon de plus en plus complexe de voir et d'aborder le monde. Et du coup, j'avais un langage pour exprimer ce que je ne voulais plus faire avec ces entreprises. Ces entreprises qui sont structurées sur un certain modèle de pensée, un modèle de pensée scientifique moderne, très mécanique. Et mais du coup, je savais aussi, à travers ces travaux de Ken Wilber et d'autres, qu', ce, c'était pas du tout le dernier stade, qu'il y a des stades suivants qui

Jean-Philippe Courtois [32:32] Plus évolués

Frédéric Laloux [32:33] Et du coup, me dire: « OK, si c'est pas ce stade moderne, mécaniste, est-ce qu'il existerait des organisations qui sont basées sur une autre façon de voir le monde? » Je comme j'étais au Certains dirigeants qui justement, quittaient cette façon un peu mécaniste de voir le monde pour habiter une perspective plus large, plus ouverte. Je me suis dit: « Y a bien des gens qui ont à un moment donné quitté leur structure pour créer une entreprise, un hôpital, une profit, une école avec ces valeurs Un peu plus, plus larges. Et est-ce que ça existe? » Donc c'est ça qui m'a fait démarrer ce projet de recherche et d'écriture qui m'a pris trois ans pour aller décrire ce nouveau paradigme qui est en train d'émerger.

Jean-Philippe Courtois [33:20] Ouais. Alors avant, parce qu'on va plonger bien sûr là-dedans, tu peux l'imaginer, dans « Réinventer les organisations ». J'aimerais peut-être faire juste un petit stop de partage avec nos auditeurs que j'aime bien faire de temps en temps, Frédéric. Parce que tu parles notamment des stops intérieurs, souvent. C'est des mots que tu utilises, des stops intérieurs. J'aimerais que tu élabores pour nos auditeurs. C'est quoi un stop intérieur? Et comment on l'écoute? Comment on en prend conscience? Et comment on agit sur lui? Et ma deuxième question, beh, je suis désolé, j'en passe deux à la fois. Parce que ce que tu dis sur le sens aujourd'hui, moi, je le, je le ressens très fortement, bien sûr, dans la communauté, de jeunes entrepreneurs qu'on, que nous accompagnons avec notre association depuis plus d'une dizaine d'années maintenant et qui sont là que pour créer des entreprises à mission ayant un sens et un impact positif au plan environnemental, social et qui créent une valeur vraiment sociétale. Et bon, y a, y a des tas de méthodes, d'outils qui existent et qui sont beaucoup démocratisés comme Ikigai, donc beaucoup de nos auditeurs connaissent. Quels seraient, toi, les outils, tes recommandations de l'ancien Fred le coach ou maintenant ce qui est devenu Fred? Tu me diras comment tu l'appelles, le nouveau Fred. Donc entre les stops intérieurs d'abord et ensuite pour ceux qui nous écoutent, qui disent: « Mais, je ressens tout ce que dit Fred, mais j'ai pas osé aller plus loin. Comment je fais? Quelle est la boîte à outils, les personnes, les ressources pour le faire? » Et après, on viendra à « Reinventing Organizations ».

Frédéric Laloux [34:49] Ah oui, bien sûr, avec plaisir. Écoute, le stop intérieur, une personne qui en parle très bien, malheureusement, n'a pas été traduit en français, mais pour ceux qui lisent l'anglais, c'est Parker Palmer. C'est vraiment un de mes héros.

Jean-Philippe Courtois [35:02] Parker Palmer, OK.

Frédéric Laloux [35:03] Ouais, il a écrit des livres magnifiques. Il a écrit notamment un livre très court qui s'est vendu à un million d'exemplaires sur, juste écouter la petite voix intérieure. Ça s'appelle « Let Your Life Speak ». Je crois que le sous-titre, c'est « The Inner Voice of Vocation ». Donc Parker Palmer parle très bien de tout ça. Et donc, il dit que effectivement, dans sa vie, et c'est clairement quelque chose que moi, j'ai expérimenté aussi, avant qu'il y ait une voie qui s'ouvre, y a souvent un stop qu'on se prend. Et que la première étape, c'est déjà juste d'accepter d'honorer ce stop, même si sur le moment, c'est pas nécessairement très agréable. Et de ne pas suivre, de ne pas forcer, de ne pas, ou de ne pas sauter sur la première occasion un petit peu proche qui se présenterait, de changer d'une entreprise à une autre entreprise, alors qu', fondamentalement, le stop nous invite à quelque chose de plus grand. Donc oui, de déjà d'écouter ce stop parce que, parce que le nouveau chemin ne se présentera pas tant qu'on n'a peut-être pas acté ce Ce stop-là. Et plus largement, moi, j'étais très touché et marqué par les écrits tout simples, limpides de Parker Palmer. Et, il dit quelque chose que je pourrais m'appliquer à moi. Il dit: « Très longtemps » Je paraphrase, mais il dit: « Très longtemps, j'ai vécu la vie que je pensais devoir vivre jusqu'à ce que je comprenne qu'il suffisait d'écouter la vie qui veut être vécue à travers moi. »

Jean-Philippe Courtois [36:34] Waouh!

Frédéric Laloux [36:35] Et cette notion

Jean-Philippe Courtois [36:35] Qui va être vécue à travers moi. Ouais

Frédéric Laloux [36:37] Et je crois ça très fondamentalement. Tu sais, il dit que c'est une erreur de, un peu de notre époque

Jean-Philippe Courtois [36:42] Mmh

Frédéric Laloux [36:42] De dire, en particulier aux États-Unis, qui est sa culture, tu sais, « Tu peux être tout ce que tu veux. », il dit: « Non. », on est on a des dons, on a des zones de génie, y a des zones dans lesquelles on n'est pas bon. Et, y a une vie qui, qui nous appelle, y a une vie qui peut être vécue à travers nous. Et, dans sa façon de voir les choses que je me suis fait mienne, y a une simplicité là-dedans. Je trouve qu'il y a une charge qui se déplace. Y a les épaules qui peuvent se rabaisser, de se dire

Jean-Philippe Courtois [37:11] Oui, se relâcher.

Frédéric Laloux [37:12] « Je dois décider. », je dois pas: « Moi, c'est quoi ma carrière? C'est quoi mon truc? », si j'ai déjà, j'essaie simplement d'écouter là où la vie veut m'emmener. Alors c'est pas facile parce qu'on nous l'a pas appris. C'est pas quelque chose qu'on nous a appris à l'école, c'est pas quelque chose qu'on nous a appris à l'université. Et pourtant, toutes les, toutes les traditions spirituelles disent qu'il, qu'il y a cette petite voix en nous, qui, si on fait un peu suffisamment de silence, peut nous montrer, peut nous montrer le chemin. Et donc, tant bien que mal, moi aussi, souvent, j'ai des difficultés à écouter. Là, justement, je suis dans une phase où je sens qu'il y a peut-être des nouveaux projets. Bon, je vois pas encore très clair et donc je, j'ai envie parfois de gueuler à cette petite voix: « Mais allez, parle un peu plus fort. » Mais, ça, je dois accepter que c'est comme ça. - Mais voilà. Et donc, je pense, par rapport à ta question de, comment trouver le sens, y a, y a certainement des beaux outils comme Et cetera. En tout cas, pour moi, ça, le chemin était principalement un chemin de, tu peux appeler ça de développement personnel, de thérapie, mais de, d'aller, d'aller voir chaque fois les petites peurs, les petits blocages qui font Que j'y vais pas pour chaque fois gagner un degré de liberté en plus, C'est quoi le regard des autres dont j'ai encore envie de me défaire? C'est quoi mon rapport à l'argent? C'est quoi mon rapport à la réussite? C'est quoi, mais aussi à l'inverse, si je prends mon exemple, pour moi, tout un truc que j'ai dû travailler, que je travaille encore quelque part. Quand je dis « travailler », c'est peut-être pas le bon mot, parce que pour moi, tout ce chemin était vachement joyeux. Donc, parfois, on a, on a une image que La thérapie, ça va être, ça va être lourd, on va aller

Jean-Philippe Courtois [38:54] Oui, dur. Oui.

Frédéric Laloux [38:56] Pour moi, c'était plutôt un chemin très joyeux parce que chaque fois, je me défais de choses. Mais donc pour moi, par exemple, une des choses, c'est aussi de, d'accepter les, d'a-d'accepter mes forces, d'accepter d'être, d'être brillant, J'ai, j'étais première classe. J'étais toujours nécessairement bien placé. Donc j'ai, j'ai souvent essayé de cacher un peu mes forces. J'essaye souvent, mais Et donc, non, d'assumer.

Jean-Philippe Courtois [39:20] Oui, je comprends, ouais, t'étais

Frédéric Laloux [39:22] Et donc, par exemple, pour te donner un exemple, je me souviens très bien d'une, d'une très belle séance. C'était une constellation familiale, une constellation systémique. Pour ceux qui connaissent ça, c'est une très belle méthode pour aller voir des blocages comme ça. Où j'avais identifié pour mon livre, mon futur livre sur les organisations, j'avais identifié un certain nombre de ces structures vraiment extraordinaires qui avaient été fondées par des gens tout à fait différents. Donc, mais j'en avais à l'époque, dans mon livre, genre, y en a une douzaine, mais à l'époque, j'en avais peut-être identifié, je sais plus très bien, huit, neuf, dans le monde, C'était les seules que j'avais Identifiées. Donc, je voulais vraiment passer du temps à les étudier. Donc, je devais les appeler pour voir s'ils étaient d'accord de me recevoir, de passer du temps avec moi, et cetera. Or, j'allais les appeler en disant: « Bonjour, je suis Frédéric Laloux, vous ne me connaissez pas. Je vous appelle depuis la Belgique. Je Suis tout seul. Je ne suis même pas lié à une université, je suis pas lié à Harvard, je suis pas lié à McKinsey. Je suis Et j'aimerais écrire un livre. », je pourrais être n'importe qui les appelle. Et, j'ai vu que ça avait fait remonter en moi des peurs, de me dire: « Tu sais, si sur les huit, neuf, y en a cinq qui disent non, mon projet tombe à l'eau, quoi », Et, ça faisait remonter des peurs de, d'oser me montrer dans ma force, de croire à mon projet. Et. Donc pareil, j'ai fait une séance. En une séance, ce truc-là s'est assez bien débloqué et j'ai pu donner mon, mes appels et faire du cold calling.

Jean-Philippe Courtois [40:41] Frédéric, pour nos auditeurs, ne soyez pas surpris du changement de background. Tout simplement, Frédéric a changé de pièce pour nous permettre de poursuivre cet enregistrement. Donc si vous êtes sur YouTube, on a changé de décor, mais c'est au même moment, quelques minutes plus tard. Voilà. Et Frédéric, on était tous les deux en train de parler de ce moment où, après, avoir choisi un nouveau chemin, d'aller interviewer ces entreprises. Tu es en pleine recherche et tu commences à lancer des investigations et des demandes, de Fred, qui est pas forcément connu de tous, ancien consultant de McKinsey. J'crois que t'y avais mis quelques critères quand même assez stricts, des entreprises qui devaient avoir moins de cinq ans d'existence, au moins 100 salariés, des pratiques managériales massivement différentes, par contre, des modèles dominants. C'est là où tu, j'attends un petit peu que tu nous expliques de quoi il s'agit. Et des boîtes aussi différentes de, que celles qui sont dans les soins infirmiers, la conserve de tomates, Patagonia, qui parlera à beaucoup de nos auditeurs, je pense, une école à Berlin et piano. Explique-nous un petit peu pourquoi ce choix de boîtes, ', j'vais pas dire improbables, mais pas forcément connues de, du grand public. Et, et comment s'est déroulée cette découverte, cette investigation?

Frédéric Laloux [41:53] Oui. Donc, comme je te disais, j'étais assez familier avec les travaux de tout un ensemble de chercheurs. Ken Wilber a fait un, une belle méta-analyse, une autre femme, Jenny Wade aussi. Mais, tu sais, tu as des dizaines et des dizaines de chercheurs, d'historiens, d'anthropologues de, qui ont fait ce constat que, l'humanité, dans son évolution, fait des bonds, vers des modèles relativement stables, cohérents, dans lesquels on reste pendant un certain temps et puis la complexité augmente et à un moment donné, on refait un bond vers autre chose. Donc ce n'est pas linéaire, c'est, c'est, ce sont des Et, et différentes personnes ont regardé ça sous Plein d'angles différents, quelle est la technologie, le saut technologique à chacun de ces bonds, quelle est, la perspective sur le monde, quels sont les modes de cognition, quels sont les comment est-ce que les religions ou la spiritualité changent, etc. Et, personne n'avait vraiment fait ce travail au niveau des organisations. Qu'à chacun de ces stades, y a aussi à chaque fois une sorte d'upgrade massif dans les modèles organisationnels qui tout d'un coup arrivent à gérer beaucoup plus de complexité. Et donc on a un certain nombre de modèles, qui sont assez bien établis, faciles à comprendre. Je pense qu'on doit pas nécessairement passer beaucoup de temps là-dessus, mais il semble que les plus premières organisations, tu sais, sont étaient des choses qu'on retrouve aujourd'hui encore dans des mafias, des gangs de rue. C'était des petites organisations pas formalisées du tout, mais où la peur règne, si tu veux. C'est, -

Jean-Philippe Courtois [43:21] Mmh

Frédéric Laloux [43:22] Le chef qui, à travers la peur et des relations personnelles de loyauté, arrive à gérer sa barque. Et puis, ce truc n'est pas très scalable. Et quand est arrivée la révolution, agricole, et donc tout d'un coup, le monde des institutions, des civilisations, des empires, on a basculé vers un autre modèle d'organisation où tout d'un coup, on a eu quelques grandes percées, quelques grandes inventions, où tout d'un coup, on a inventé, le, l'organigramme. Le

Jean-Philippe Courtois [43:55] Oui, complètement.

Frédéric Laloux [43:56] The supporting line. Moi, je suis dans une boîte, tu es dans une autre boîte, tu es mon chef. Et tout d'un coup, les trucs deviennent infiniment plus scalables, Et donc, si on pense par exemple l'Église catholique, tout d'un coup, t'as des rôles, tu es, tu es un prêtre ou tu es un évêque. Et on invente des process réplicables. Donc on ne doit pas réinventer la roue. Tout d'un coup, on arrive à faire des choses bien plus puissantes. Puis arrive la révolution, industrielle et scientifique et on invente un nouveau modèle qui est le modèle actuel, si tu veux, le prédominant, celui qu'on nous enseigne dans les écoles de commerce, celui, - Auquel souscrit McKinsey, etc. Qui est un modèle où on dit: «, non, une bonne organisation n'est pas comme une bonne armée statique comme, dans le modèle précédent, non, une bonne organisation est comme une bonne machine bien huilée. », et on prend tout d'un coup une perspective très mécaniste, très d'ingénieur sur les organisations. On dessine, on redessine les organisations comme on dessinerait une machine. Et à nouveau, y a quelques grandes percées. On, tout d'un coup, on invente l'innovation qui n'existait pas dans le modèle précédent. C'est en innovant, en étant plus rapide, que on va avoir des parts de marché. On invente tous les problèmes, tous les mécanismes de RH, tous

Jean-Philippe Courtois [45:11] Mmh

Frédéric Laloux [45:12] Tous les incentives, tous les, tous les bonus, les budgets annuels, etc. Enfin voilà. Donc un nouveau modèle qui est le modèle aujourd'hui dominant, mais qui arrive, on le sent, un peu à bout de souffle. N'arrive plus à gérer la complexité, la rapidité de notre temps et qui amène énormément de burnout, etc. Et donc, est-ce qu'il y aurait pas un autre modèle?

Jean-Philippe Courtois [45:35] Autre chose.

Frédéric Laloux [45:35] Autre chose. Et là-dessus, je pouvais me baser sur ces travaux de ces chercheurs qui, non pas au niveau organisationnel, mais au niveau individuel, avaient fait le travail en disant: « Tiens, quand à un moment donné, au niveau individuel, on fait un saut et qu'on ne regarde plus le monde uniquement sous des yeux mécanistes, comment est-ce qu'on regarde le monde? » Et donc j'ai pu identifier un certain nombre de, d'organisations qui avaient été fondées par des gens qui avaient fait quelque part ce qui du coup disaient: «, moi, diriger une organisation, à l'ancienne avec la pyramide, etc. Ça ne me parle plus. » Et qui, du coup, a s'était mis à tâtonner. C'est facile de dire ce qu'on ne veut pas, mais du coup, qu'est-ce qu'on met à la place?

Jean-Philippe Courtois [46:14] Qu'est-ce qu'on fait?

Frédéric Laloux [46:15] Et ce qui était fascinant pour moi dans ces recherches, quand j'ai trouvé 2, 3, 4, 5, 10, 12 de ces structures, c'est que alors que ces fondateurs ou ces dirigeants ne se connaissaient pas entre eux, leurs structures, avaient vraiment des ressemblances assez étonnantes.

Jean-Philippe Courtois [46:32] Mmh.

Frédéric Laloux [46:33] Y avait comme un autre modèle cohérent. Si tu fais Beaucoup d'essais et d'erreurs, t'enlèves un certain nombre de choses, tu dois mettre d'autres choses. Et, ces choses-là se ressemblent un peu comme si, ils étaient différentes personnes téléchargeaient au même moment. Tu sais, y a, y a

Jean-Philippe Courtois [46:48] Le même modèle, le même blueprint, oui.

Frédéric Laloux [46:50] Et Newton qui en même temps ont téléchargé quelque part le calcul différentiel, - De la même façon, y a différentes personnes qui sont tombées sur le même modèle. Et donc du coup, ce truc-là devenait très excitant pour moi. Et du coup, je me suis mis à essayer de décrire au mieux à la fois quelles sont les percées de ces nouvelles structures. Au niveau, si tu veux, un peu, un peu philosophique, quels sont les Les grands changements, mais aussi de façon très pratico-pratique. OK, alors du coup, si on n'a plus la pyramide, c'est quoi la structure? Comment est-ce qu'on prend des décisions? Comment est-ce qu'on Performe? Comment est-ce qu'on fait des budgets? Comment est-ce qu'on fait de la stratégie? Enfin, toutes ces questions pratico-pratiques, auxquelles sont confrontées les organisations.

Jean-Philippe Courtois [47:30] Alors, pour élaborer un petit peu là-dessus, Frédéric, est-ce que tu peux expliquer justement à nos auditeurs, à cette communauté Positive Leadership Podcast, la cartographie qui est établie avec cinq couleurs, cinq paradigmes, rouge, ambre, orange, vert et, évidemment, une cinquième dont on va pas mal parler, l'opale. Pourquoi ces couleurs? Ça m'a rappelé, pour tout dire, quand j'avais lu le bouquin, ça m'a rappelé un petit peu, tu sais, la méthodologie très connue de décodage des personnalités dans une équipe qu'on fait toujours, où t'as, où t'as ce code couleur individuel et tu apprends aux personnes à comprendre les dérailleurs de l'un, les passions de l'autre. Entre la personne IB, celle qui est hyper dominante, etc. Etc.

Frédéric Laloux [48:15] Ouais. Donc j'ai pas réinventé la roue. - Ces grands stades, tu sais, on était des chasseurs-cueilleurs et puis, et puis y a eu les premiers protos-empires et puis la révolution agricole et puis etc. Ont été très bien documentés. Et moi, je me suis basé en particulier sur, le, un modèle, celui de ce philosophe américain Ken Wilber, qui Avait utilisé ces couleurs Alors malheureusement, il y a de la confusion parce qu'il existe un autre modèle avec des couleurs qui s'appelle la spirale dynamique et que les couleurs, certaines se correspondent, d'autres pas. Moi, je, j'ai utilisé les couleurs de Ken Wilber, parce que c'est avec le temps, ça devient assez facile de comprendre, OK, les organisations rouges, c'est ces organisations, on va dire un peu dangereuses à la, à la Trump, les organisations ambre sont les armées. Et puis, l'orange, c'est, c'est ces organisations mécaniques que, qui dominent aujourd'hui, etc.

Jean-Philippe Courtois [49:10] Oui. Voilà les couleurs. Est-ce que tu, tu peux nous dire que comment tu as bâti ensuite autour de ça, finalement, si ce n'est une thèse, parce que c'est une étude réellement que tu as faite de ces organisations. Chacune est assez unique. Mais quelles sont ces caractéristiques communes de cette couleur opale? Et quelle est-elle, cette couleur? Qu'est-ce que ça veut dire,?

Frédéric Laloux [49:34] Oui. Donc, donc pareil, c'est, c'est une couleur, c'est le modèle de Ken Wilber, je ne, je ne l'ai pas inventé. Et donc en regardant cette douzaine de structures, assez étonnantes, de voir qu'il y avait vraiment beaucoup de choses qui se ressemblaient, alors pas 100 %, mais, de voir. Donc du coup, c'est pas un modèle théorique, c'est pas un modèle que moi, j'ai pondu. C'est pas moi qui dis: « C'est comme ça que je pense qu'il faudrait faire. » C'est vraiment qu'est-ce qui a l'air d'être en train d'émerger. Et ce qui est fascinant d'ailleurs, c'est que, moi, j'ai tout le mal du monde à identifier ces 12 structures. Aujourd'hui, il y en a des centaines et des centaines et des centaines parce que le mouvement est en train de s'accélérer. Donc, et que jusqu'à présent, c'est assez étonnant parce que le bouquin a 10 ans et que c'était encore très précoce, mais ça a l'air très robuste. Si je devais l'écrire aujourd'hui, je, j'aurais pas grand-chose à changer ou à, ou à rajouter.

Jean-Philippe Courtois [50:35] Vraiment? D'accord.

Frédéric Laloux [50:36] Oui. Et donc, je sais pas si tu veux rentrer dans ces détails-là. Au niveau un peu méta, il y a D'après moi, trois, à nouveau, grandes percées. Tout comme à un moment donné, on a inventé les process réplicables, on a inventé l'organigramme, on a inventé l'innovation, etc. Mais il y a trois percées. La première, c'est le self-management, le, l'autogestion, l'auto-organisation. Alors, on pourrait y venir. C'est, c'est très déroutant parce que, parce que c'est, c'est limite pas pensable, de se dire: « Tiens, une structure où on n'a pas de hiérarchie traditionnelle, où on n'a pas de pyramide. », et pourtant, effectivement, on voit bien les limites de la pyramide aujourd'hui et on a maintenant quelques exemples de très grosses, de très grosses, de relativement grosses structures. La plus grosse, aujourd'hui est cette entreprise que cette non-profit que j'avais étudiée aux Pays-Bas. Ils sont à l'époque, ils étaient 7 000. Ils sont aujourd'hui 15 000.

Jean-Philippe Courtois [51:38] Buurtzorg, c'est ça?

Frédéric Laloux [51:39] Buurtzorg, tu as, tu as là 15 000 personnes sans une seule relation traditionnelle hiérarchique. Et ça marche de façon assez extraordinaire. Et on pourra rentrer là-dedans parce que, parce que, parce que c'est difficile à comprendre.

Jean-Philippe Courtois [51:53] Si je peux me permettre, parce que ça tombe bien, j'avais interviewé pour mes auditeurs, du coup, de cet épisode, ils pourront revenir plus de trois ans en arrière. J'avais interviewé Jos de Blok, le CEO de Buurtzorg, à Davos. Et moi, ça m'avait marqué. J'ai repris mes notes de l'époque. Donc, il a un modèle entre guillemets, de soins infirmiers autogérés. Et tu en parleras beaucoup mieux que moi. Il m'avait expliqué, il avait réduit grâce à ça les coûts de système de soins néerlandais, en tout cas à l'échelle, tout ce qu'il a construit, d'environ 40 %. Et, et le temps nécessaire pour administrer les soins surtout, a chuté de 50 %. Et, bon, son organisation a remporté plein de prix de meilleur employeur des Pays-Bas. Et lui, il avait commencé d'ailleurs dans son itinéraire qui était intéressant à étudier l'économie. Puis il avait qui il a quitté ses études parce qu'il se sentait, je le cite, il disait: « déprimé par le monde de l'argent. » Donc, il y a un peu peut-être quelques similitudes aussi de ce que j'ai ressenti avec toi, Fred. Et il est devenu lui-même infirmier pendant 14 ans, pour parler de son parcours qui est quand même assez, parlant, et directeur d'une organisation de soins à domicile pendant 10 ans, où il a vu justement la bureaucratie au quotidien. Il a vu, que le patient qui devait être la raison d'être, c'était la dernière préoccupation à cause de tout le reste. Et sa phrase d'ouverture de notre conversation, pour finir et te lancer là-dessus, m'a dit: « Si vous dites aux gens, on a besoin de KPI, donc de, d'indicateurs de mesure, on a besoin d'objectifs, on a besoin de ceci, de cela, ils ressentent comme une pression. Et si vous enlevez tout ça, les gens performent et se développent. » Donc c'était un peu provocateur, un petit peu pour moi, un homme d'entreprise, Microsoft, la grosse boîte, j'ai mes KPI, j'avais mes scorecards. Je me disais: « Oh là! » Explique-moi un petit peu la conviction qu'il a eue, comment elle est démontrée, elle a marché et comment tu décrirais son modèle unique opale d'organisation. C'est quoi?

Frédéric Laloux [53:46] Écoute, je vais, je vais prendre un petit peu de temps pour raconter cette histoire, si ça te va. Parce que je trouve que c'est une très belle histoire Pour montrer à quel point les organisations que nous créons dépendent non pas de faits objectifs, mais dépendent de notre façon de voir le monde. Donc Jos de Blok est un infirmier de quartier, donc qui travaille, qui va chez pour des soins à domicile. Donc ce n'est, c'est pas lié à l'hôpital. Il y en avait depuis très longtemps aux Pays-Bas. Et à un moment donné, dans les années 80, du siècle passé, l'État hollandais se dit, tu sais, dans une perspective très managériale, très consultant, se dit: « Mais, on aurait des économies d'échelle à faire si on poussait toutes ces toutes petites structures ou ces infirmiers indépendants à se regrouper. » Et donc on a commencé à appliquer toute une logique qui est donc cette logique, j'ai envie de dire MBA,?

Jean-Philippe Courtois [54:37] Oui. Mécanique.

Frédéric Laloux [54:38] Mécanique. Et chacun de ces pas, que je vais te raconter, fait sens Chaque fois, tu te dis: « oui, quelque part, ça a du sens. » Mais ça vient d'une certaine façon de voir le monde.

Jean-Philippe Courtois [54:50] Mmh.

Frédéric Laloux [54:50] Et donc, ils ont commencé par dire: « on va forcer ces infirmières et infirmiers à se regrouper dans des grosses structures. » Et puis, ils se sont rendus compte: « Ah oui, mais comme ils ont encore un lien individuel avec leur client, y a des moments où ils ont des trous dans leur agenda. »

Jean-Philippe Courtois [55:03] On va remplir. On va remplir tout ça.

Frédéric Laloux [55:06] On va leur enlever leur téléphone portable, on va leur couper le lien avec le client, on va créer un petit call center et on va dispatcher les infirmières, les infirmiers. Comme ça, on peut optimiser leur temps. Puis, on s'est rendu compte: « Ah oui, mais y a des infirmières et des infirmiers qui sont, qui ont plus d'ancienneté qu'on doit payer plus. Donc ceux-là, on va les spécialiser sur les tâches les plus difficiles. Tout le reste, on va essayer de le donner à des jeunes qu'on doit payer moins. » Quelque part, ça, oui, ça a du sens. Puis, on s'est rendu compte: « Mais certaines infirmières sont plus rapides que d'autres. » Donc on va mettre des temps normes. On va parler de produits. C'est fabuleux Et donc changer un bas de contention, c'est deux minutes et demie. Je C'est pas une blague, c'est deux minutes et demie. Donner une piqûre, c'est 10 minutes. Donner une douche, c'est Et puis on s'est dit: « Ah ouais, mais maintenant qu'on a des temps normes, c'est génial, on va pouvoir planifier. » Donc toi, Jean-Philippe, si tu travailles là-bas, on va te donner Le lendemain. À côté de l'équipe, de, au centre qui, du call center, on a une équipe de planning qui va faire ça avec, pour toi. Et donc, Jean-Philippe, tu commences à 8 h chez cette dame. Et puis à 8 h 02 et demie, tu ressors puisque tu as changé le bas de contention. Google Maps, t'indique que tu prends quatre minutes pour être chez le client en ce moment. Donc tu es attendu à 8 h 06 et demie et puis t'as 10 minutes de piqûre, etc. Pour pouvoir optimiser tout ça, on va te demander de mettre un code barre discret sur la porte d'entrée de la maison de tes clients. Comme ça, tu vas pouvoir scanner en rentrant. On va voir exactement. Tu étais censé être là à 8 h 02 et demie, mais non, Et puis, et puis tu scannes en sortant. Donc maintenant, plein de données. Donc les managers vont pouvoir faire de l'amélioration continue. Vont pouvoir voir en disant: « Jean-Philippe, t'es super bon pour, pour les piqûres. »

Jean-Philippe Courtois [56:38] Au contraire: « Tu as traîné là, dans telle rue, Jean-Philippe, c'est pas normal. »

Frédéric Laloux [56:41] Ouais, et puis pour les douches, tu perds toujours trois, quatre minutes. Donc on va te donner une formation douche,? Et donc, c'est un système Qui quelque part fait sens. J'aurais pu faire ça à l'époque.

Jean-Philippe Courtois [56:52] Oui, on rationalise à l'extrême et on décompose chacune des micro-tâches en l'optimisant. Ouais.

Frédéric Laloux [56:59] Et, mais ça fait un système qu' les clients détestent. Parce que imagine, t'es une personne âgée un peu confuse. Tous les jours, t'as quelqu'un d'inconnu, de nouveau qui rentre, que tu connais pas, qui est déjà en retard.

Jean-Philippe Courtois [57:09] C'est sûr.

Frédéric Laloux [57:09] Qui te dit: « Alors, attendez, qu'est-ce que je dois vous faire? Ah oui, c'est une piqûre. » Et puis toi, tu dis: « Ah non, excusez. J'ai eu mon médecin au téléphone hier. Laissez-moi. Ah non, j'ai pas le temps », Et puis tu ressors. Les clients détestent, les infirmières et les infirmiers détestent. C'est pas pour ça qu'ils ont choisi de faire ce métier. Et donc Jos de Blok arrive et il a vu tous ces changements en tant qu'infirmier lui-même. Il a essayé de changer ça de l'intérieur, il n'y est pas arrivé. Il a dit: « Je crée ma propre structure. » Ils étaient au départ quatre. Aujourd'hui, ils sont aujourd'hui 15 000. En se disant: « Écoute, nous, on va pas faire ça. Nous, on va commencer par, nous, notre objectif, c'est pas d'optimiser chaque minute de traitement, c'est de rendre les clients les plus autonomes possible et qu'ils aient la vie la plus riche possible. Ça, c'est notre purpose. » Et donc, on va commencer par boire le café avec les clients pour comprendre: « Mais vous en êtes où? Qu'est-ce que vous êtes encore capable de faire? Qu'est-ce que vous ne pouvez plus faire? Qu'est-ce qui vous frustre? Comment est-ce que vous pouvez regagner de l'autonomie? Est-ce que vous avez un cercle social autour de vous? »

Jean-Philippe Courtois [58:04] Mmh.

Frédéric Laloux [58:04] «, il se fait que je connais des jeunes voisins à côté. Est-ce que je pourrais vous les présenter? Parce que peut-être qu'un jour, en cas de crise, ils peuvent vous aider. Est-ce que »

Jean-Philippe Courtois [58:11] Mmh.

Frédéric Laloux [58:12] Ils font des choses, assez extraordinaires. Ils voient la vieille personne qui ne sort plus de chez elle et, ils comprennent qu', elle est gênée parce qu'elle n'a plus de vêtements qui lui vont bien ou parce que Eh bien, on va, on va commander un coiffeur à domicile, on va appeler l'enfant pour lui dire: « Rachètriez pas des vêtements. » Alors, tu te dis: « OK, c'est bien gentil tout ça, mais boire du café, qui a du temps pour boire du café? » Enfin tout ça coûte cher. C'est là qu'intervient ce que tu dis, c'est que, on s'est rendu compte que Buurtzorg n'utilisait qu'en gros que la moitié du temps que les médecins prescrivaient parce que les clients deviennent autonomes tellement plus vite.

Jean-Philippe Courtois [58:48] Mmh.

Frédéric Laloux [58:49] Et donc Buurtzorg aujourd'hui est passé donc de zéro à deux tiers de parts de marché. Parce qu'en gros, tous les clients veulent travailler avec eux plutôt qu'avec la personne qui est en retard et qui n'a que deux minutes et demie pour un bas de contention. Mais aussi surtout, toutes les infirmières, les infirmiers veulent travailler avec eux.

Jean-Philippe Courtois [59:07] Bien sûr.

Frédéric Laloux [59:07] À un moment donné, ils recevaient 200 CV par semaine d'infirmiers ou d'infirmières qui en avaient entendu parler, qui disaient: « On veut bosser chez nous. », et donc ça, c'est, j'ai envie de dire, la partie externe, réinventer le, la façon de faire. Mais moi, ce qui m'a, me passionnait, c'était la partie interne. Comment est-ce que Buurtzorg est structuré.

Jean-Philippe Courtois [59:28] Bien sûr.

Frédéric Laloux [59:29] Lui, au départ, ils étaient quatre et puis ils sont devenus 10, 12. Et puis ils se sont rendus compte que leur équipe était trop grande et donc ils l'ont divisée en deux. Et donc aujourd'hui, ils sont 15 000 personnes, toutes organisées en petites équipes de 10, 12 personnes maximum, autogérées. Y a même pas de team leader. Ils ont un modèle tout simple où on va se partager les tâches entre nous en fonction des affinités. Toi, Jean-Philippe, tu t'occupes de la, des relations avec les médecins dans le coin. De toute façon, c'est, t-t'as cet ensemble-là.

Jean-Philippe Courtois [59:56] Moi, je les connais bien. Ouais.

Frédéric Laloux [59:57] De vérifier, les finances de l'équipe. Quelqu'un d'autre va s'occuper du recrutement. En fonction de nos forces, on va se distribuer les tâches managériales. Y a pas de besoin de mettre ça chez une seule personne.

Jean-Philippe Courtois [60:07] C'est comme des mini-entreprises, des micro-entreprises.

Frédéric Laloux [60:10] C'est quelque part des micro-entreprises, mais le génie de Jos, ça a été que, toutes ces mini-entreprises sont en réseau.

Jean-Philippe Courtois [60:18] Mmh.

Frédéric Laloux [60:19] Donc le gros investissement qu'ils ont fait, c'est un système informatique. À l'époque, il disait: « C'est une sorte de Facebook interne », si tu veux. Il permet notamment de trouver toutes les compétences internes.

Jean-Philippe Courtois [60:31] C'est ça. Matcher les talents, les compétences avec les problématiques des patients et des

Frédéric Laloux [60:36] Tel respirateur bizarre, qui s'y connaît?? Il y aura bien une infirmière ailleurs, quelque part, qui s'y connaît. Et donc, on pourrait rentrer plus dans les détails, mais il y a une simplicité dans ce modèle. Au-dessus de ces équipes, il n'y a pas de manager. Il y a, une quarantaine de ou même pas, je crois qu'ils sont 25 coachs.

Jean-Philippe Courtois [61:01] Coachs, d'accord.

Frédéric Laloux [61:02] Voilà. Jos, au départ, avait mis un coach pour 10 équipes et puis s'est rendu compte: « Ouh là, ça risque de redevenir des managers. »

Jean-Philippe Courtois [61:08] Oui, des bureaucraties.

Frédéric Laloux [61:10] Et donc, il a dit: «, on va en avoir un pour 30 équipes. »

Jean-Philippe Courtois [61:13] Et quel est le rôle des coachs, Frédéric,? Qu'est-ce qu'ils font, ces coachs?

Frédéric Laloux [61:16] Ce qui se passe, c'est que les équipes, la plupart du temps, ça marche très bien. Et puis, comme toujours, tu peux avoir un conflit, tu peux avoir quelque chose, tu peux avoir, je sais pas, tout d'un coup, la, le rendement qui baisse. Donc le rôle des coachs, c'est simplement d'être là et de provoquer la conversation si par hasard l'équipe ne s'en sort pas seule.

Jean-Philippe Courtois [61:36] Mmh.

Frédéric Laloux [61:37] Et pour te donner un exemple que j'ai trouvé juste extraordinaire de la gestion de la performance. Eux

Jean-Philippe Courtois [61:45] Parce que le mot performance n'est pas banni non plus, il faut le dire. Enfin, c'est intéressant que tu en parles.

Frédéric Laloux [61:50] Très souvent, dans ce genre de structure, on pense que tout d'un coup, le contrôle, c'est mauvais, que la structure, c'est mauvais. Et on se dit: « Ah, mais s'il n'y a pas de manager, c'est que tout se fait au consensus, etc. » Enfin, y a, y a Il faut démystifier beaucoup ce genre de choses parce que quand on nous dit: « Ah, y a plus de pyramide », tout de suite, on imagine On imagine un flaque d'eau, on imagine le chaos.

Jean-Philippe Courtois [62:11] C'est le chaos. Oui.

Frédéric Laloux [62:13] Or, là, c'est extrêmement structuré. C'est des équipes de 10 à 12 personnes. Et donc, par exemple, pour la performance, qui n'est donc pas un sale mot, ils appellent ça même la productivité. La question, c'est, ils ont défini à un moment donné que si, on a une productivité de s-de 60 %, c'est-à-dire que si sur les 40 heures, on va dire, que travaille une infirmière par semaine, 24 de ces heures-là sont facturées, le système, financièrement, tourne bien.

Jean-Philippe Courtois [62:40] Il fonctionne. Il fonctionne.

Frédéric Laloux [62:42] Le reste, c'est les formations, c'est les déplacements, c'est les réunions internes, ce genre de choses. OK? Donc 24 sur 40, il faut 60 %. Aujourd'hui, donc t'as, t'as plus de 1 000 équipes et chaque, chaque mois, tu as un listing qui sort avec les 1 000 équipes, avec leur nom, rangées de la, de la, de celle qui a le pourcentage le plus élevé. Donc elle peut être à 110 % et puis ça descend, ça descend. Et puis tu as la ligne de 60 et puis tu as des équipes qui se retrouvent en dessous. Ils se sont rendus compte que de simplement poster cette lic-liste publiquement chaque mois Suffit pour générer des anticorps. Imagine que toi et moi, on est dans une équipe et, on n'est pas à 60, mais tout d'un coup, on est à 52 ou à 45.

Jean-Philippe Courtois [63:25] Mmh.

Frédéric Laloux [63:26] Ça veut dire que manifestement, il y a quelque chose qui tourne pas rond.

Jean-Philippe Courtois [63:28] Oui, qui va pas bien. Oui.

Frédéric Laloux [63:30] Il y aura bien une des 10 personnes ou des 12 personnes de notre équipe qui va dire: « Hé, les gars, faisons une réunion parce qu'il faut en parler », Donc le rôle des coachs est d'être une sorte de seconde ligne. Si jamais ces anticorps ne marchent pas de façon naturelle, si pour une raison ou une autre

Jean-Philippe Courtois [63:44] D'intervenir. D'accord

Frédéric Laloux [63:46] Eh bien, eux vont donner un coup de fil en disant: « Tiens, je vois que vous avez vachement chuté. Qu'est-ce qui s'est passé? Est-ce que je peux, je peux vous aider? Qu'est-ce qui s'est passé? »

Jean-Philippe Courtois [63:52] Ouais. Mais en général, ce que tu dis, c'est que le système s'autorégule par lui-même quelque part et arrive, par la collaboration des 10 personnes sur le terrain, à retrouver le, l'équilibre qu'il n'avait plus en termes de performance et à performer, parce que le système n'arrête pas de se développer. Depuis que je l'ai vu, visiblement, la boîte continue de grandir et performer en parts de marché. Tu as dit que c'est une part de marché énorme qu'ils ont maintenant.

Frédéric Laloux [64:13] Oui, parce qu'imagine, tu es une infirmière ou un infirmier dans ce système-là, mais tu as tes propres clients, tu choisis librement tes clients, tu as, ils, eux, ils doivent plutôt se protéger de ne pas trop travailler. Imagine, tu as des clients qui t'appellent et c'était peut-être quelqu'un qu'on a accompagné il y a deux ans, qu'on connaît. On connaît toute sa famille. Et elle a eu, je sais pas, moi, une rechute de cancer. Elle nous appelle et on est déjà rempli. Il va fall ça va être difficile de dire non. Donc, on doit plutôt les protéger. Comme ils sont en direct, en phase avec un travail qui fait sens, il y a pas besoin de leur mettre la pression,?

Jean-Philippe Courtois [64:48] Complètement. Frédéric, c'est passionnant. Alors évidemment, et, mais y a, y a, y a plein d'autres sujets que je voudrais aborder avec toi et le temps passe. Mais j'aimerais quand même, avant de clôturer, sans le clôturer totalement, ''Reinventing Organization''. Donc tu parles des trois piliers: la plénitude, l'autogouvernance et la raison d'être évolutive. Qu'est-ce que c'est, de manière assez synthétique, ces trois piliers, finalement?

Frédéric Laloux [65:11] Donc c'est, c'est ces trois percées, si tu veux. C'est ces trois trucs en plus qui n'existaient pas dans le management actuel. Donc le premier, on en a parlé, c'est forme d'autogouvernance. C'est OK. Il y aurait plein de choses à dire en plus, puisqu'à nouveau, il y a plein de malentendus là-dessus. Mais, - En gros, toutes les structures qui le font et qui le font bien voient une simplification assez radicale et une capacité de gérer de la complexité bien plus grande que la pyramide avec ses goulots d'étranglement. C'est une chose. Une deuxième chose, c'est la plénitude. En anglais, j'allais appeler ça ''wholeness''. C'est l'idée que dans la plupart des entreprises, des structures, on a appris, pour une raison peut-être un peu mystérieuse, à porter des masques. On a appris que dans un monde professionnel, il faut porter un masque professionnel Où on cache toute une partie de qui, de qui nous sommes, parce que, parce que ça paraît peut-être vulnérable, parce que ça paraît potentiellement dangereux, ça pourrait être utilisé contre nous. Et donc, on montre tous un côté peut-être plus résolu. On sait toujours ce qu'il faut faire. On montre, on montre jamais trop nos doutes. On est plus masculin que féminin. On parle de faits, mais certainement pas d'émotions. Il n'y a pas beaucoup de place pour les émotions, certainement pas pour des questions plus profondes de sens ou de spiritualité. Donc toutes ces questions-là, on dit: « Non, ça reste bien à la maison. » Et ce que ces structures que j'ai étudiées ont compris, c'est que quand il y a toute une partie de nous-mêmes qu'on garde à la maison, il y a aussi toute une partie de notre, de notre énergie, de notre créativité qu'on, qu'on laisse derrière nous. Et donc Elles ont, en particulier dans tous les processus RH, de recrutement, de, d'évaluation, etc. Mis en place tout un ensemble de choses pour nous permettre De sentir une aujourd'hui, on appelle ça une sécurité psychologique Qui fait que on est, on peut être simplement nous-mêmes, mais du coup, on peut aussi amener toutes nos forces et toute

Jean-Philippe Courtois [67:01] Absolument. Mmh

Frédéric Laloux [67:03] Ça, c'est le deuxième pilier: plénitude, wholeness. Et puis le troisième, c'est la raison d'être évolutive. Alors, c souvent mal compris aussi. C'est pas juste d'avoir une raison d'être. Tu sais que toutes les entreprises ont quelque part

Jean-Philippe Courtois [67:16] Une mission. Oui, a purpose, etc. Ouais

Frédéric Laloux [67:19] La plupart du temps est un peu

Jean-Philippe Courtois [67:21] Oui, un peu vide. Mmh

Frédéric Laloux [67:23] Là, ce qu'on veut dire par une raison d'être évolutive, c'est l'idée que, quelque part, y a dans toute organisation une forme d'énergie propre, quelque chose que l'organisation est peut-être amenée à faire. Et plutôt que nous, de trop devoir lui imposer des directions avec toutes sortes de stratégies, soyons beaucoup plus, beaucoup plus agiles à écouter où est-ce que cette organisation est naturellement amenée à aller en fonction de ce qui se passe dans l'écosystème, en fonction de ce dont le monde a besoin. Et une façon de l'exprimer, par exemple, c'est de basculer de, d'un mode « predict and control », qui est vraiment le cœur de notre modèle actuel, MBA contemporain, vers un modèle de « sense and respond ».

Jean-Philippe Courtois [68:08] Mmh. « Sense and respond ». Moi, je dois dire que « predict and control », ça me parle beaucoup parce que je disais le vocabulaire, en tout cas, j'ai utilisé moi-même, abusé, pendant des années, je dois le reconnaître. C'était plutôt « command and control » dans les grandes organisations de leadership très grand rateau, global, etc. Et qu'après, effectivement, passer à « sense and response », ça me parle beaucoup, C'est, c'est, c'est beaucoup plus, un sens profond, d'abord, d'alignement sur une mission qui parle à chacun des collaborateurs, je pense, et qui font qu'ils ont décidé d'être là parce qu'ils pourraient faire ils pourraient décider autre chose chaque matin en se levant dans leur vie, comme tu l'as fait toi. Et puis, de répondre dans l'autonomie, j'imagine, là, d'autonomisation, de capacité qu'on leur donne à agir,

Frédéric Laloux [68:58] C'est ça. Mais ça a vraiment des implications très profondes. Donc dans le modèle « predict and control » que moi, j'avais connu, quand j'ai commencé cette recherche, je ne m'attendais pas à ce que ce truc-là change. Ça me paraissait une évidence. Mais comment tu fais? « Predict », on va faire un plan à cinq ans ou à dix ans. Puis, on prend une stratégie. De cette stratégie-là, on met un certain nombre d'initiatives. Et puis, à partir de ça, on fait des cycles budgétaires annuels. Et de cela, on déroule des KPI et des bonus individuels. Enfin, voilà. « Predict and control ». Sauf qu'aujourd'hui, on voit bien qu'on est dans un monde qui est tellement incertain, tellement VUCA, etc. Que ça ne tient plus, - Et du coup, le côté « sense and respond ». J'vais te donner une bel, un bel exemple puisqu'on a raconté un peu de De Blok avec son, sa structure. À un moment donné, ils étaient déjà, je sais plus très bien, ils devaient être cinq ou six mille. Y a une équipe qui s'est penchée sur le fait que beaucoup de personnes âgées avec lesquelles ils travaillaient, à un moment donné, faisaient des chutes, se cassaient peut-être une hanche, quelque chose, et du coup, ça empirait leur situation. Ils se diraient: « Mais, est-ce qu'on ne devrait pas faire de la prévention? »

Jean-Philippe Courtois [70:03] Mmh.

Frédéric Laloux [70:03] Et avec la liberté qu'ils avaient, ils ont, ils ont expérimenté, ils se sont associés avec un ergothérapeute, etc. Pour, comment est-ce qu'on peut, former ces personnes âgées à connaître certains gestes, mais aussi à changer des choses dans leur maison, etc. Et ils ont trouvé que c'était un vrai succès. Et donc, ils ont été voir Jos de Blok en disant: « Mais est-ce qu'on ne devrait pas changer Au niveau de toute la structure? » À c à cette époque-là, y a déjà quelques centaines d'équipes. Et donc quelque part, changer même la raison d'être. On n'est pas juste à donner des soins, on fait aussi de la prévention. Alors, imagine que tu es Jos de Blok, le fondateur, et que tu es en « predict and control ». Tu vas faire ce que moi, j'aurais fait assez naturellement. Dire: « Étudions vraiment cette question. Prenons peut-être une équipe de consultants qui va vraiment étudier ce truc-là. On va étudier les economics, le business model, qu'est-ce que ça veut dire pour les équipes. Chaque équipe doit avoir un ergothérapeute et un machin, etc. Voilà le modèle, on package le truc. On fait un petit test, peut-être dans une région et puis on fait un roll out tous les deux mois. »

Jean-Philippe Courtois [71:03] Une réplique.

Frédéric Laloux [71:04] C'est ça. Une petite équipe, un programme Office qui

Jean-Philippe Courtois [71:06] Mmh.

Frédéric Laloux [71:07] ? « Predict and control. » Ce que j'ai adoré, c'est la ré la réponse de Jos qui a, qui a vraiment cette façon, étonnante, délicieuse de réfléchir, qui est, qui est le côté plus « sense and respond », qui est de dire: « Écoute, moi, ça fait tout à fait sens. Mais qui est-ce que je suis, moi, pour, pour savoir

Jean-Philippe Courtois [71:24] Décider

Frédéric Laloux [71:25] Pourquoi est-ce que vous » Donc, il s'adresse à l'équipe qui a, qui a fait ce, ce pilote. « Pourquoi est-ce que vous ne prenez pas un très bel article ou une très belle vidéo que vous mettez dans l'intranet interne Pour publier et on voit si ça prend. »

Jean-Philippe Courtois [71:38] Si les gens décident de prendre de suivre votre chemin ou pas. C'est

Frédéric Laloux [71:41] Packagez vos trucs. Et, plein d'équipes ont appelé et ont fait le truc. Et donc ça s'est propagé comme dans l'écosystème. En même temps, y en a d'autres qui n'ont pas pris. Eh, peut-être pas mal, parce que pourquoi est-ce qu'on les forcerait à faire un truc si eux ne le sentaient pas? Et donc, derrière ça, y a une métaphore plus profonde, qu'une bonne organisation n'est pas comme une armée, une bonne organisation n'est pas comme une machine bien huilée, mais une organisation Est comme un écosystème, un organisme vivant.

Jean-Philippe Courtois [72:08] Mmh.

Frédéric Laloux [72:09] Y a tout le temps, tout le temps, dans les centaines d'équipes de Buurtzorg, toutes sortes d'innovations qui se font. Tu sais, comme des petits changements de, d'annuelle. Puis les bons changements, beh, vrouuup, ils rentrent, ils se propagent. Les mauvais On a essayé, ça se propage pas. Et - Tu te rends compte que toutes sortes de choses, y a, y a parfois des inflexions stratégiques, mais, y a toutes sortes de choses qui évoluent constamment sans que personne

Jean-Philippe Courtois [72:33] Qui se régulent

Frédéric Laloux [72:33] Ait vraiment pris la décision. C'est simplement

Jean-Philippe Courtois [72:35] N'interviennent

Frédéric Laloux [72:36] C'est ça, l'écosystème. C'est ça que demande le, la vie, que demande le marché, que demande, Et donc tout d'un coup, ils ont fait de la prévention alors que ça, personne n'avait vraiment jamais décidé que c'était fondamentalement ce qu'ils allaient faire.

Jean-Philippe Courtois [72:49] Non, j'adore, j'adore la métaphore. Enfin, plus qu'une métaphore, une réalité, surtout à cette échelle-là. Et ce que tu semblais dire au début de notre discussion, Frédéric, c'est qu', c'est Ces modèles, alors je sais pas si c'est exactement les mêmes modèles, y a sûrement des nuances selon les industries, ont tendance à se propager de plus en plus. Tu semblais dire qu'il y a des centaines aujourd'hui, peut-être des milliers, je ne sais pas. S'il y a un observatoire là-dessus d'ailleurs que tu as créé ou pas sur pour voir ces mouvements qui sont en train de se faire. Mais moi, là où j'ai envie de venir, c'est, qu'est-ce que ça veut dire aujourd'hui en 2026, à l'heure où y a un milliard de personnes sur Terre qui utilisent l'IA tous les jours, d'une manière plus ou moins évoluée, plus ou moins comprise, plus ou moins active ou passive, et où on voit des organisations se créer de zéro avec une personne qui crée avec une armée, je, j'aurais pas dû dire une armée. On appelle ça plutôt une flotte agentique et de 50, 100, des revenus de plusieurs dizaines de millions de dollars qui se créent déjà, avec juste un humain, voilà. Et puis d'autres modèles d'entreprises très établies qui essaient évidemment, parce qu'ils parlent à leurs actionnaires et à tout le monde de se dire: « Qu'est-ce que vous faites sur l'IA? » De d'aller intégrer l'IA dans des grandes organisations et en les sans les transformer ou ce que tu as connu aussi chez McKinsey, ces fameux plans de transformation. Quelle est ton, ta vision là-dessus? Et je sais que, bon, y a probablement personne qui peut le prédire aujourd'hui. Moi, j'en suis assez convaincu. Mais en tout cas, des premiers signaux que tu entrevois sur pas l'intrusion, mais l'intégration de cette intelligence artificielle augmentée auprès de chaque collaborateur, dans chaque entreprise. Quel est le nouveau design de réinvention de l'organisation que tu imagines? Est-ce que c'est-ce que c'est le prochain bouquin de Frédéric d'ici 2030 quoi?

Frédéric Laloux [74:34] Écoute, effectivement, j'ai pas de boule de cristal et c'est, c'est On est très tôt dans cette révolution. Mais ce qui m'intéresse, c'est justement de me dire, quel est le regard qu'on porte sur l'IA? Parce que c'est ça qui va déterminer comment on va l'appliquer. Et donc, si tu portes ce regard mécaniste, qui a transformé les soins de santé aux Pays-Bas dans un truc où tu scannes des codes barres et tu mets deux Millilitres en bas de contention, tu vas utiliser l'IA d'une certaine façon.? Et l'idée de le plus possible, je vais remplacer Et je vais couper des coûts et je vais Si tu portes plutôt un regard à la Jos de Blok C'est-à-dire, j'ai un nombre de personnes d'une créativité dingue, qui aujourd'hui font toutes sortes de choses qui sont pas très intéressantes. Et comment est-ce que l'IA peut les libérer? Et comment avec ça, s'ils sont en phase directe avec les clients, avec le marché, avec le truc, comment est-ce qu'ils peuvent inventer toutes sortes de choses? Et donc c'est le même IA, c'est les, c'est les mêmes collaborateurs, mais utilisés de façon radicalement différente.

Jean-Philippe Courtois [75:40] Totalement différente. Donc à nouveau, le mindset un petit peu de ces organisations opales va définir, ce sera intéressant de voir un Buurtzorg d'ailleurs, comment il s'empare ou pas, j'en sais rien, de l'IA et quel est le modèle qui va peut-être évoluer avec l'IA d'ailleurs.

Frédéric Laloux [75:54] Je fais l'analogie dans des structures traditionnelles qui décident à un moment donné d'aller vers ces formes d'autogouvernance et donc d'enlever la pyramide, se pose la question de: « Mais qu'est-ce qu'on fait de tous les managers? » Y en a certains qui décident: «, génial, on va pouvoir couper des coûts. On va dire merci à la plupart de ces managers. » Moi, ce que j'ai trouvé très intéressant, c'était le cas d'une entreprise dans le nord de la France, Structure Mobile, où le type qui a fait cette transformation, Jean-François A dit à tous ses managers: « Écoutez, le job de manager » qui d'ailleurs, au passage, est pas si excitant que ça, - Va a priori disparaître. Prends six mois pour trouver où est-ce que toi, t'as envie de jouer, où est-ce que t'as envie de rajouter de la valeur, c'est quoi? Quand tu Parles, la plupart des entreprises ont bien plus d'idées et de projets qu'ils ont de ressources. C'est pour ça qu'on priorise tellement dans tous, dans tous nos programmes. Là, tout d'un coup, tu te dis: « j'ai plein de managers » ou dans notre cas, « j'ai, j'ai plein de gens qui, armés de l'IA, vont avoir du temps pour pouvoir faire des choses. » Et donc, tous ces projets, tous ces programmes, toutes ces idées qu'on avait, qu'on n'a jamais pu faire, on va pouvoir les faire. Et donc pareil, est-ce que du coup, on va faire un processus centralisé où on va se dire: « Ah alors, on va prioriser. » Ou est-ce qu'à un moment donné, tu dis: « On va lâcher une vague d'innovation où les gens vont faire toutes sortes de choses. » Y en a qui vont

Jean-Philippe Courtois [77:15] On s'en emparer. On laisse partir. Ouais.

Frédéric Laloux [77:17] Mais très vite, on va miser sur celles qui fonctionnent et, on se réinventer dans deux ou trois ans, quoi qu'on n'aurait pas fait si on avait simplement cherché à couper les coûts.

Jean-Philippe Courtois [77:29] Non, vraiment impatient et très curieux de voir, comment ces organisations vont s'emparer effectivement de l'IA, si tu veux, comme un facteur encore plus de différenciation, de valeur qu'ils apportent, de sens au travail et de valeur économique aussi d'ailleurs, les deux, et d'autres qui peut-être passeront complètement à côté. Ma dernière question sur le monde de l'organisation, pas de notre podcast encore, parce que je veux absolument parler de The Week, Frédéric, c'est autour de ce malaise au travail. Tu as écrit une phrase qui va qui me frappe. Tu dis: « Pourquoi presque toutes les organisations rendent-elles les gens malheureux? » Et effectivement, quand on voit les chiffres récents, j'ai, j'ai consulté un peu les différentes études récentes. Y avait un rapport Gallup State of the Global Workplace en 2025, 250 000 salariés interrogés dans 160 pays, pis donc c'est quand même très macro global, montre que seulement 21 % de salariés dans le monde se disent engagés au travail. Et en Europe, c'est même pire. La plus forte chute, c'est 13 % et les managers, etc. Enfin, de carib en sila. Alors, quand tu regardes toutes ces données que quelque part, tu as commencé à ressentir, je pense fortement dans ta vie professionnelle au début, comme tu l'as expliqué, mais 10 ans après ton livre, qu'est-ce que ça te dit et qu'est-ce que ces chiffres finalement révèlent du désalignement profond entre la nature humaine et nos modèles d'organisation actuels? Est-ce que ça ne fait que confirmer ta thèse et te dire: «, qu'est-ce qu'il faut faire pour changer tout ça? »

Frédéric Laloux [78:55] Oui, c'est un, c'est un gâchis juste extraordinaire. C'est un Gâchis énorme qui, qui m'attriste profondément parce que, parce que, parce que je l'ai vécu, parce qu'il y a tellement de gens qui en souffrent. Et qui, qu'on pourrait changer. Et à nouveau, la seule chose qui change, c'est notre regard. Quelque part, mon travail, est une version, 40, 50 ans plus tard d'un, du travail de, d'une personne qui s'appelle Douglas McGregor, qui avait, - Cette fameuse théorie X et cette fameuse théorie Y qui disait, «, en tant que manager, on peut avoir deux regards sur nos employés. Il y a un regard qui est, beh, les gens de nature sont quand même tous plus ou moins tire-au-flanc. Et donc, si on leur met pas la pression, si on leur met pas des KPIs, si on les surveille pas un peu, beh, ils vont rien faire. », ou non, la nature, la plupart des gens, ils se lèvent pour faire du bon travail. Et, -

Jean-Philippe Courtois [79:52] Sûr

Frédéric Laloux [79:52] Si on leur met des bonnes conditions et qu'on les emmerde pas, beh, ils vont faire du bon travail. Et le génie de Douglas McGregor, quand il a étudié le truc, c'est que il s'est rendu compte, lequel des deux est vrai? Est-ce que c'est la théorie X ou la théorie Y? Et son génie, ça a été de répondre. Les deux sont vrais parce que les deux sont autoréalisateurs. Si toi, Jean-Philippe, tu penses que les gens sont un peu tire-au-flanc, etc. Qu'il faut les surveiller, tu vas les manager.

Jean-Philippe Courtois [80:15] Comme par hasard.

Frédéric Laloux [80:16] Et ils vont devenir à un moment donné tire-au-flanc, etc. Au contraire, tu crois qu', la plupart des gens veulent bien faire et tu vas les manager de cette façon-là et ils vont bien faire. Et donc, ce qui, ce qui est le plus urgent, c'est de collectivement, le plus possible, de changer de regard, et d'adopter des structures qui aujourd'hui sont bien connues, et qui marchent. Après la Mon livre, j'ai rencontré au Pays basque Une consultance, ils sont, le, le groupe s'appelle K2K. Ils ont Aujourd'hui, sauvé de la faillite plus d'une centaine d'entreprises. C'est beau, 50, centaine d'employés, 150 employés, tout industriel, près de la faillite. Et ils ont un modèle où ils disent: « OK, les propriétaires viennent les voir et disent: ", je m'en sors pas." D'accord, on va faire de l de l'autogestion, on va enlever toute la hiérarchie, on va faire tout ce qu'on sait faire, on va autonomiser l'équipe. », et ils ont un track record de 100 % de sauver ces entreprises. Le plus fou qu'ils font, c'est que alors que ces entreprises sont prêtes à déposer le bilan, la première chose qu'ils font, c'est qu'ils augmentent les salaires les plus bas. C'est fou, mais C'est un gage de confiance pour dire aux gens: « On croit tellement que c'est

Jean-Philippe Courtois [81:32] On croit en vous. Ouais.

Frédéric Laloux [81:33] Aujourd'hui, ces trucs-là existent. On C'est, c'est plus, c'est, c'est plus un mystère. Et ce qui manque, c'est suffisamment de dirigeants qui, à un moment donné, disent: « Beh j'ose me lancer. »

Jean-Philippe Courtois [81:44] Qui ont cette audace ou, qui, qui vraiment sont prêts à y aller. Alors, j'aimerais qu'on fasse le deuxième saut, parce que tu as fait plusieurs sauts dans ta vie, mais là, tu l'as fait à deux, avec Hélène, je pense, ta femme, en 2019, où vous vivez ce que vous avez appelé, je crois, une prise de conscience écologique. Je crois que c'est des amis qui sont venus passer une semaine chez vous et qui avaient transformé radicalement leur modèle de vie, leur mode de vie. Et de cette semaine, là, avec eux, est née l'idée de The Week. Tu nous disais tout à l'heure, au tout début, tu en es tout simplement à 100 000 personnes. De ce que j'ai compris, mais tu vas le dire beaucoup mieux que moi, The Week, c'est trois soirées, trois films, trois conversations. Alors, c'est quoi ces conversations? Comment tu changes la vie, vous allez nous dire, ou pas, mais de ces 100 000 personnes? Et si tu as aussi une ou deux histoires de ces trajectoires de vie, moi, je suis toujours très preneur de ça, qui te touchent, qui t'ont touché suite à The Week. Voilà. Raconte-nous un peu The Week, cette expérience, parce qu'on a envie de la vivre à travers toi.

Frédéric Laloux [82:45] Oui, donc The Week est née de ce, vraiment de ce, cette prise de conscience de l'urgence climatique et plus largement environnementale qu'Hélène et moi avons vécue. On était déjà bien sûr, au courant de toutes ces choses-là. On savait qu'il y avait un changement climatique, mais comme j'imagine la plupart des personnes, on savait, mais, on n'avait pas envie de trop savoir. Il y avait une part de nous qui, ouf, essayait de mettre un peu ce sujet à distance parce que, parce que c'est anxiogène, parce qu'on se sent petit, parce qu'on se sent impuissant, parce que Et le jour où ces amis nous ont montré le chemin et qu'on s'est dit: « Beh, si eux ont le courage d'aller vraiment voir, on va aller voir aussi. » Et puis qu'on a été choqués par ce qu'on a trouvé et qu'on a des enfants, qu'on a des enfants qui étaient encore assez jeunes, qu'on s'est Qu'on a compris que c'est, c'est pas dans trois générations, c'est la gé c'est ma génération encore. Moi, je vais encore le vivre et mes enfants vont très certainement le vivre. Et du coup, je me suis dit: « Mais on peut pas f continuer à faire semblant. » Et du coup, on s'est posé la question: comment est-ce qu'on peut aider d'autres personnes à sortir de cet entre-deux, de savoir que ça existe, de ces dissonances cognitives, mais de constamment repousser ce truc en se disant qu', de savoir ce truc, mais de faire semblant qu'il n'est pas là, ça pompe une énergie de dingue. Parce que ça fait que Chaque fois que tu, que tu as une canicule comme celle qu'on vient de se, de se taper ou que un article ou que - T'essayes de mettre le sujet à distance, t'essayes de mettre le sujet à distance et, ça te pompe de l'énergie. Donc, on s'est beaucoup penchés sur quelque part les sciences sociales pour voir, mais alors Comment est-ce qu'on peut aider des personnes, à vivre ce changement avec peut-être un choc moins grand que le nôtre, mais surtout pour en sortir, avec de l'énergie. Récupérer cette énergie que ça nous coûte de mettre le sujet à distance et

Jean-Philippe Courtois [84:30] Tout à fait

Frédéric Laloux [84:30] De devenir acteur pour que peut-être dans 10 ans, 20 ans, ils puissent dire: « Beh, dès que j'ai su, je me suis mis, je me suis mis, au boulot et je suis fier de ce que j'ai fait. » Moi, je suis très persuadé que nos enfants vont nous demander, nos petits-enfants vont nous demander un jour: «, papa, maman, mais, tu savais? Et qu'est-ce que t'as fait? »

Jean-Philippe Courtois [84:50] T'as rien fait. Qu'est-ce que t'as fait? Ouais.

Frédéric Laloux [84:52] Et du coup, on a très vite s'est mis à tester, à prototyper un truc, qui était trois soirs, où on racontait un truc par Zoom. Et, ça a très profondément touché les personnes. On faisait vivre sur les trois soirs, nous, on appelle ça une sorte de U émotionnel. Donc l'épisode un, c'est le premier soir, c'est un peu dur. Tu vas vraiment voir en face Tout ce que les scientifiques nous disent qui va nous arriver. Donc - Mais en normalisant toutes les émotions et tout ce que ça te fait vivre. En te disant à un moment donné, au milieu de l'épisode un, on t'a fait un Si tu es, si tu es câblé normalement, tu as des mécanismes de défense qui sont en train de monter parce que, parce que ça devient difficile à soutenir et c'est normal et c'est OK. Et voilà les émotions que ça nous fait vivre. Et, c'est un bon signe. Ça veut dire qu'on a le cœur au bon endroit et que, - Cette planète, on y tient, et que nos enfants on y tient. Donc, l'épisode un te fait descendre l'épisode, le, un peu le U, et puis le, tu es dans le bas du U.

Jean-Philippe Courtois [85:46] Et puis tu remontes.

Frédéric Laloux [85:47] Et puis tu remontes. Et à la fin de l'épisode trois, en général, les gens sont hyper contents, hyper boostés. Et la particularité, c'est que tu ne peux pas le vivre seul.

Jean-Philippe Courtois [85:55] Mmmh.

Frédéric Laloux [85:56] Ou à le vivre avec, en groupe.

Jean-Philippe Courtois [85:58] Mmmh.

Frédéric Laloux [85:59] Avec ta famille, tes amis, en entreprise. Donc sur les cent mille Moitié, cinquante mille l'ont vécu en entreprise. Ça mar ça marche vraiment bien. Dans ton club de sport, dans ton paroisses Quoi que ce soit. Enfin, les gens qui te, qui te tiennent à cœur. Parce qu', le plus important, c'est de ne pas être seul. Et donc après chaque film, on propose un

Jean-Philippe Courtois [86:17] Un échange

Frédéric Laloux [86:17] Un format qui est un échange Avec un facilitateur. Les gens font ça entre eux. Mais avec un format où on ne s'interrompt pas. On fait un beau tour de parole et on parle vraiment depuis le cœur. Et donc les retours qu'on a sont magnifiques et c'est pour ça que, qu'on a, qu'on a entre-temps touché cent mille personnes, c'est que les gens nous disent: « Mais, on est amis depuis dix ans, mais, on ne s'est jamais parlé comme on s'est parlé là. » Parce que, parce qu'on rit ensemble, on pleure ensemble. On parle de l'essentiel, qui est de

Jean-Philippe Courtois [86:43] De l'essentiel de la vie,

Frédéric Laloux [86:45] La vie. Et pareil en entreprise. Il y a des gens qui nous disent: « On l'a fait pour le climat, mais on se rend compte que c'est un super team building » parce que, parce que les gens se parlent d'une façon dont on se parle rarement.

Jean-Philippe Courtois [86:54] Profond et authentique. Mais est-ce que tu as vu de ce fait des gens changer de trajectoire de vie à la suite de ça?

Frédéric Laloux [86:59] Oui, alors, tu sais, à la fois, on a, on a des anecdotes et puis on mesure de façon assez systématique, on envoie un questionnaire direct après. Puis Et puis dans les mois qui suivent, pour voir aussi est-ce que ce, cet effet perdure. Donc oui, on a des résultats, à la fois quantitatifs qui sont, qui sont vraiment étonnants. Tu sais, on a, on est dans les quatre-vingt-quatre-vingt-cinq pour cent des gens dans le public cible, donc ceux qui savent bien que ça existe, mais qui n'ont pas trop été regarder ce truc-là. Quatre-vingt, quatre-vingt-quatre-vingt-cinq pour cent disent: « Il y a, il y a un avant et un après », tu, tu regardes plus les nouvelles de la même façon, tu prends plus les infos sur le sujet de la même façon. Il y a, il y a quelque chose qui a shifté. Et puis les gens se mettent en mouvement. Et, on mesure six mois après les actions que les gens ont prises. Et ce qui est intéressant, c'est que les gens cochent toutes sortes de cases en ayant déjà oublié qu'ils avaient entre-temps fait ça, si tu veux, Et ça va dans tous les sens. Et c'est, je crois, une des forces, c'est que dans l'épisode trois, on montre toutes les choses que tu peux faire et on insiste sur le côté joyeux. On arrête le côté « il faut ». Choisis dans tout, il y a tellement de choses à faire, choisis ce qui toi, est, qui est dans tes forces, qui te donne de la joie avec les personnes avec qui tu as envie de le faire. Et on montre toutes sortes de choses, mais on ne prescrit rien. Et on se rend compte que les gens font des choses très différentes en fonction de leur vie. Qu'on n'aurait jamais pu scripter. Et je vais te donner un ou deux exemples. La première fois qu'on a rencontré ça, c'était quand on avait fait ce tout premier prototype, mais qui est très vite devenu viral. On avait interrogé certaines personnes qui l'avaient vécu. Et je me souviens d'une, d'une femme un peu âgée, dans le nord de la France, famille fortunée. Qui avait, fini de faire construire une maison en Corse. Et tout d'un coup, en voyant ce truc-là, ils ont dit: « Mais avoir une maison en Corse où on va prendre dix fois, quinze fois l'avion par année, ça a plus de sens. »? -

Jean-Philippe Courtois [89:01] Ils ont vendu la maison en Corse.

Frédéric Laloux [89:02] Dans un côté, on va trouver d'autres choses qui vont être chouettes avec nos petits-enfants. On en est, on n'a pas besoin d'aller en Corse. Et mais, jamais j'aurais pu scripter. Si vous êtes quelqu'un de fortuné qui a acheté une maison sur une île,? D'autres font des choses dans leur, dans leur travail. J'étais très touché. Il y a une entreprise de quarante personnes, où le fondateur CEO avait vu The Week en famille, avait été très touché, s'est dit: «, je vais inviter les quarante personnes. » Ils l'ont tous regardé ensemble. T'imagines ce que ça fait, si tu veux, tous qui traversent le même U, donc. Après le premier jour, tout le monde parle de ça. Enfin, ça travaille tout le monde, ça crée quelque chose autrement. Et au bout des trois s des trois séances, ils ont décidé de se réunir une quatrième fois pour décider: « OK, qu'est-ce qu'on? » Il se fait que cette entreprise, c'est quarante personnes qui travaillent dans la consultance uniquement pour des clients bancaires sur les questions de régulation bancaire. Et, en y réfléchissant, ils se sont dit: « Mais nous, notre plus grand impact, oui, on peut changer des trucs sur nos serveurs, sur notre éclairage, sur notre clim, sur nos déplacements, on est quarante personnes. » « Mais, notre plus grand impact, c'est le client, c'est ces grandes banques, c'est ces clients seniors avec lesquels

Jean-Philippe Courtois [90:10] Bien sûr

Frédéric Laloux [90:11] On travaille. » Et donc, ils se sont mis à inviter ces clients seniors à vivre The Week. Et, je ne sais pas où ils en sont. La dernière fois que je leur ai parlé, ils avaient Cinquante

Jean-Philippe Courtois [90:20] Waouh

Frédéric Laloux [90:20] Personnes très seniors dans, à Paris, dans toutes les grandes banques, en leur disant: « écoutez, vous nous connaissez plus sur le volet régulatoire, mais, on vient de vivre quelque chose vraiment fort qui est devenu très essentiel pour nous. Et, comme on se veut avoir des relations de clients avec vous qui dépassent juste le côté transactionnel, on a envie de vous faire vivre un truc qui a été fort pour nous. » Mais du coup, derrière, dans les banques, il y a des trucs qui se passent. J'en ai parlé

Jean-Philippe Courtois [90:43] Oui, c'est sûr

Frédéric Laloux [90:43] D'une ban, d'une banque à qui on avait demandé de monter un fonds de deux milliards d'investissements verts, mais qui allait être un peu du greenwashing. Elle sort de l'expérience de The Week, elle dit: « Mais il est pas question de faire du greenwashing. »

Jean-Philippe Courtois [90:54] Je sais pas.

Frédéric Laloux [90:55] On va le faire autrement.

Jean-Philippe Courtois [90:58] Non, super exemple et c'est incroyable de voir à quelle échelle tu as fait ça. Mais dernière question, parce que vraiment, là, on en arrive, je pense qu'il va être le podcast le plus long, mais plus passionnant aussi, autour du leadership positif. Comme tu sais, c'est un peu l'école de pensée, en tout cas, que j'essaie de partager. C'est pas moi qui l'ai inventée. Comme tu le sais, elle a été fondée sur la psychologie positive, neurosciences. Donc -

Frédéric Laloux [91:19] Tu sais, il y a ces trois cercles dans la psychologie positive. Il y a moi et les autres et moi et, moi et le monde. Je pense dans tout ce que tu as dit, on, il y a beaucoup d'échos en moi qui ont résonné. Et on part de moi parce qu'il faut d'abord apprendre à se connaître et oser se connaître, pour donner un sens un petit peu à sa vie, comme tu dis, et demain et ce après-demain sera interrogé. C'est aussi savoir connaître les moteurs de son énergie positive. Moi, je rajoute ce mot que j'assume totalement, physique, cognitif, ', dans ses pratiques de vie au sens large. C'est ensuite moi et les autres, amener cette énergie positive plutôt vers les autres et avoir cette attitude de coach. On n'a pas eu le temps d'en parler, mais j'ai aussi, appris le, la puissance de, du coaching dans mon job, d'abord chez Microsoft et puis maintenant en milieu associatif, et qui peut faire grandir les autres, et révéler leur, leurs capacités, leur potentiel, leur audace. Et puis surtout, bâtir avec les autres le changement qu'on veut voir dans le monde, qu'on peut faire ensemble, dans une entreprise, dans une asso, dans The Week, dans sa vie communautaire ou autre. Donc, la question que j'ai envie de te poser, bien sûr, Frédéric, parce que tu es, tu es au milieu de tout ça dans ta vie et tu l'as illustré de multiples manières. C'est quoi le leadership positif pour toi? Et quand tu le vois au travers toutes ces personnes que tu croises dans la semaine, mais aussi ces dirigeants ou ces leaders, parce que c'est, c'est une autre forme de leadership, mais de

Jean-Philippe Courtois [92:42] Comme Jos et d'autres, est-ce que ce sont des leaders positifs et comment tu les définirais?

Frédéric Laloux [92:49] Oui, surtout, c'est des leaders positifs, mais ils sont incroyablement différents. T'as des, t'as, t'as des grands introvertis, tout comme t'as, t'as des extravertis.

Jean-Philippe Courtois [93:01] Qu'est-ce qu'ils auraient en commun, selon toi, en termes de, peut-être, de cette capacité quand même à faire bouger les lignes, comme on dit, de manière assez incroyable quoi?

Frédéric Laloux [93:08] Oui. Alors, déjà, ils ont clairement une vision de l'humain, très positive, mais réaliste. De, y a un, y a un potentiel chez chacun. Fondamentalement, les gens dans les bonnes conditions, beh personne ne vient au boulot pour faire du mauvais boulot. Tout le monde veut vraiment bien faire. Donc, si S'ils font pas bien, c'est que on va se focaliser sur le contexte et pas, et pas nécessairement sur la personne. Ça, y a certainement ce regard-là, mais tout en étant réaliste. On foire aussi et il y a des gens

Jean-Philippe Courtois [93:37] Bien sûr.

Frédéric Laloux [93:37] Qui ont la classe. Et donc il faut toujours avoir des mécanismes en place. C'est, c'est, c'est pas des naïfs, mais de partir de l'a priori que les personnes veulent bien faire. Et donc comment est-ce qu'on, comment est-ce qu'on met toutes les conditions en place. Et puis oui, je pense que, tous, par nature, à un moment donné, avaient quelque chose en eux de: ce truc-là est devenu tellement important pour moi, que j'y vais. Et puis, si ça marche pas, comme Jos de Blok, je quitte la structure et je le, je le fais ailleurs. Mais il y avait un moment

Jean-Philippe Courtois [94:08] C'est osé.

Frédéric Laloux [94:09] Ils ont osé. Il y avait une conviction qui faisait que y a un moment donné où il y a certaines compromissions qu'ils n'étaient plus prêts à faire. Et peut-être la dernière chose à rajouter, c'est que dans ces structures que je connais, où on enlève l'hiérarchie formelle de pouvoir. Et donc juste pour être très clair, ça, y a plein d'hiérarchies informelles. Toi, Jean-Philippe, tu vas être meilleur que moi sur tel truc. Et donc sur tu prends le lead là-dessus. Moi, je vais être meilleur Mais pas d'être égo, c'est au contraire de faire sortir les talents de chacun et d'utiliser toutes les hiérarchies informelles. Mais donc à partir du moment où on enlève l'hiérarchie de pouvoir, c'est-à-dire: Jean-Philippe, je suis ton chef. Donc moi, je peux t'imposer des choses. C'est moi qui décide si tu as une augmentation ou pas, si tu vas être sur un ch projet ou pas, si tu, si éventuellement, si tu te fais virer ou pas. Tout d'un coup, on enlève une sorte de poison qui existe entre nous, qui fait que même avec les meilleures intentions du monde, ce sera difficile pour toi d'être vraiment tout à fait toi-même devant moi. Tu vas toujours me faire un petit peu attention à ce que tu dis, etc. Moi, sans me l'avouer, je vais aussi avoir une certaine peur de: est-ce que je vais te motiver? Etc. Et donc quand on enlève toutes ces choses-là qui viennent parasiter, c'est là qu' notre leadership va vraiment pouvoir sortir. Le tien autant que le mien. Tu peux être très junior, mais tu as plein de leadership parce qu'il y a toi, des trucs qui marchent pas dans la structure et hop, tu vas pouvoir y aller. T'as pas besoin nécessairement de me convaincre parce qu'il y a des mécanismes qui te permettent, toi, de prendre des décisions. Et donc, d'enlever tous les parasites qui viennent de la hiérarchie pouvoir traditionnelle permet à ce leadership positif d'éclore.

Jean-Philippe Courtois [95:49] De s'exprimer.

Frédéric Laloux [95:51] En plus, plutôt qu'il faille former tous ces dirigeants en disant: « Tu as le pouvoir, tu peux imposer, mais ne le fais pas. Prends un coach. »

Jean-Philippe Courtois [96:01] Non, ce qui est, ce qui est formidable, c'est une très belle façon quasiment de conclure, j'aurais vraiment ma toute dernière question maintenant, Frédéric, c'est ce pouvoir, cette confiance en l'humain profondément et qui fait que dans les exemples que tu nous as donnés, y a, y a le meilleur du potentiel de cet humain et de ces humains ensemble qui s qui se réalisent dans la mesure où on met, on met en marche des conditions pour le faire, qui ressemblent pas à ce modèle mécanique qu'on a tous connu, on a tous grandi dedans, et qui préconditionne finalement nos comportements, nos attentes vis-à-vis les uns des autres. Ça, c'est, c'est puissant quand c'est démontré. Alors maintenant, j'aimerais, Frédéric, pour vraiment finir, te dire, aujourd'hui, si tu t'adressais au jeune Frédéric que tu étais, avant de rentrer chez McKinsey, mais qui avait la proposition de job là sur la table, rentrer chez McKinsey, qu'est-ce que tu lui dirais à ce Frédéric-là?

Frédéric Laloux [96:55] Je dirais probablement de, d'-d'accepter McKinsey parce qu'à l'époque, je ne savais pas quoi faire d'autre. Mais par contre

Jean-Philippe Courtois [97:01] Donc tu resignerais, tu resignerais.

Frédéric Laloux [97:03] Non, 'fin oui, avec ce que je savais à l'époque, mais par contre, je lui, je lui souhaiterais de découvrir plus tôt que ce que moi, j'ai découvert, que à côté de ce monde extérieur, il y a ce monde intérieur qui est vachement passionnant et qu'on peut aller, voir: tiens, qu'est qu'est-ce qui vit vraiment en moi? Quelles sont, quelles sont aussi tous mes, toutes les choses qui me bloquent? Et donc, et donc d'aller me frotter plus vite, aux réalités

Jean-Philippe Courtois [97:28] Plus vite

Frédéric Laloux [97:28] De l'extérieur, mais aussi du monde intérieur.

Jean-Philippe Courtois [97:30] Donc n'attends pas tes six ans chez McKinsey, tu fais peut-être deux ans, tu apprends des choses, des modèles et après, tu vas casser tous ces modèles parce que de toute façon, tu vas, tu vas, tu vas prendre en main des organisations opales qui vont chan qui vont changer le monde. Mais je dis pas ça d'une manière du tout, ironique, je pense que c'est profondément, en tout cas, je crois beaucoup ce que tu dis, de, d'avoir ce courage de remettre en cause un petit peu ses chemins de vie. Et moi, je suis très convaincu que, et encore plus aujourd'hui, cette jeunesse, ces jeunesses, y en a pas qu'une de jeunesse, en réalité, c'est tous les jeunes sont très différents, vont devoir réinventer leur vie de manière régulière. Et donc ce, c avoir ce pouvoir de s'écouter soi-même, de se faire confiance et de, et de se réinterroger pour repartir sur autre chose, c'est, c'est quelque chose de très fort. Et maintenant, finalement, ma vraiment dernière question: après tout ce que tu fais, que tu continues à faire et tu étais en train de me dire au début de l'épisode que tu avais un moment à nouveau de nouvelle introspection, donc, dans l'attente de ce que peut-être tu annonceras dans quelques mois d'un nouveau, d'un nouvel itinéraire ou une nouvelle façon de t'orienter, quel est l'héritage que tu as envie de laisser en commençant déjà par tes enfants? Parce que tu as une famille avec des enfants aussi. Donc on n'a pas eu le temps d'en parler, mais tu as vécu et peut-être, tu continues en communauté aussi à Ithaka pendant plusieurs années, qui était, je crois, une expérience très forte pour vous tous. Mais tes enfants et le reste du monde, j'allais dire, sans pas de manière prétentieuse, bien entendu, c'est quoi que tu aurais envie de laisser derrière toi, Frédéric?

Frédéric Laloux [98:58] Écoute, moi, je pour moi, je me, je me souhaite, mais comme je le souhaite à nous tous, d'être, de vivre au plus près de notre réalité. De, d'écouter le plus cette vie qui veut être vécue à travers nous, de pas trop s'en écarter. Tu sais, je crois que chaque fois qu'on s'en écarte, c'est là qu'on vit des choses difficiles, qu'on vit, éventuellement des dépressions ou autres, Donc De sa, de son chemin, si on veut utiliser ce mot-là, d'être le plus près de sa lumière, de briller le plus, mais pas pour en imposer, mais pour apporter notre lumière individuelle. Donc je me c'est ça que je me souhaite, c'est ça que je souhaite à mes enfants. Et donc, je trouve ça passionnant d'être parent avec cette perspective-là, parce que j'ai vraiment aucun projet sur eux, parce que, parce que je ne sais pas. C'est, c'est à eux de découvrir qu'est-ce qui sommeille en eux. Et donc, je suis très curieux de ça. Et peut-être plus largement, mais je suis très conscient qu'on vit dans une époque très particulière de l'histoire où Toutes les, tous les domaines de vie, arrivent à bout de souffle et demandent à être réinventés. J'ai un peu cette métaphore qui m'est venue un jour que nous marchons tous sur un grand plancher. La planche est de plus en plus vermoulue et va à un moment donné s'effondrer. Tu sais, on doit réinventer, moi, je pense, l'organisation, on doit réinventer nos modèles

Jean-Philippe Courtois [100:14] Clair

Frédéric Laloux [100:15] Doivent devenir circulaires parce que, parce qu'on peut pas utiliser les ressources. On doit réinventer la finance, on doit réinventer l'éducation, on doit réinventer l'agriculture. Enfin, absolument tous les modèles doivent être réinventés parce qu'on a poussé cette logique mécanique, jusqu'au bout et qu'on tout ça va basculer dans une ère où on voit tous les écosystèmes. Et donc dans la, dans la métaphore, je me suis dit: « Waouh, mais C'est vertigineux de se dire que toutes les planches sont vermoulues », mais en même temps, nous sommes des dizaines, des centaines de milliers, des millions en dessous de ce plancher à toute vitesse, en train d'essayer de mettre un autre plancher pour que notre pied passe à travers la planche vermoulue, il tombe pas trop loin et qu'on tombe sur quelque chose de stable. Et donc c'est aussi une époque extraordinaire. Et je pense en particulier aux jeunes qui, à juste titre, très souvent, beaucoup d'éco-anxiété, se sentent impuissants dans un monde qui semble nous échapper. Et en même temps, quel terrain de jeu. Donc si vous, votre truc, c'est l'éducation, on doit réinventer. Y a pas de doute. Si vous, votre truc, c'est l'agriculture, on doit réinventer l'agriculture. Les terrains de jeu ne manquent pas. Donc à vous de trouver le plus vite possible, peut-être plus tôt que moi, le truc sur lequel vous pouvez vous plugger, qui à un moment donné vous fait vibrer et donne sens à votre vie.

Jean-Philippe Courtois [101:29] J'adore comme conclusion, Frédéric, et un énorme merci. Tu nous quittes avec un message très fort, je trouve. D'abord, de réinventer son terrain de jeu, chacun d'entre nous et notamment la nouvelle génération, et, de faire briller cette lumière qui est en nous. C'est très spirituel. On n'a pas beaucoup parlé de spiritualité, mais je sens qu'il y a beaucoup de spiritualité derrière. Tu l'as dit dans le sens vraiment de lumière qui nous fait vibrer, qui amène cette énergie dont on a parlé, qui permet de réinventer le monde, qui permet d'avoir cette audace et pas dans le sens de briller pour s'imposer vers les autres et d'être brillant, mais plutôt pour emmener les autres aussi à bâtir et à recréer ces nouvelles planches qui sont trop vermoulues pour arriver à mieux sauter et mieux réinventer le futur. Donc un énorme merci. C'était une superbe conversation. Pour tous mes auditeurs, je suis sûr, si vous avez énormément apprécié comme moi ce, cet épisode, eh bien n'hésitez pas à laisser même cinq étoiles. Laissez-vous aller, allez-y. Et des commentaires sont toujours les bienvenus. Moi, ça me donne aussi de l'énergie pour continuer avec plein de, d'invités aussi passionnants, bien sûr, que Frédéric. Et puis en attendant, en tout cas, prenez soin de vous tous et à très bientôt sur un prochain épisode du Positive Energy Podcast. À nouveau, grand merci à toi Frédéric pour ce très bel épisode.