[FR] Libérer la magie humaine pour réussir (avec Hubert Joly)

Quand Hubert Joly a pris les rênes de Best Buy en devenant son PDG en 2012, la société traversait une très mauvaise passe.  Mais il savait que quelque chose pouvait renverser la situation : la magie humaine.

Dans cet épisode du podcast, Hubert a raconté à JP raconté cette histoire incroyable : comment il avait réussi à transformer Best Buy en s'appuyant sur les collaborateurs de l'entreprise, en les écoutant, en renouant des liens avec eux et en créant un environnement dans lequel ils pouvaient s'épanouir.

Il nous a aussi expliqué ses cinq principes de « management avec prise de sens » qui peuvent nous permettre à tous de commencer à libérer cette magie humaine dans nos propres équipes.

Si vous voulez en savoir plus, écoutez cet épisode ou lisez le livre d'Hubert « L'entreprise, une affaire de cœur » : https://livre.fnac.com/a16352022/Hubert-Joly-L-entreprise-une-affaire-de-coeur-Liberer-la-magie-humaine-au-service-du-bien-commun

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Transcript

VO
Bienvenue dans notre podcast Positive Leadership avec Jean-Philippe Courtois, vice président exécutif de Microsoft et fondateur de Live for Good. Des conversations inspirantes et fascinantes avec les leaders innovants du monde entier qui font la différence.

JP
Je suis toujours très heureux de faire ces épisodes pour mes éditeurs français et dans ce podcast, nous aborderons plusieurs thèmes comment être positif ? Bien sûr, être attentif, encadrer les autres, nouer des liens, avoir un objectif et aussi avoir une influence sur le monde, mais d'abord et surtout être humain. Comment faire appel à notre propre humanité, à celle des gens qui nous entourent, pour qu'ensemble nous puissions faire davantage pour l'humanité en général ? C'est pourquoi je suis particulièrement heureux de recevoir mon invité d'aujourd'hui. Il s'agit de quelqu'un connu pour croire en la magie humaine. Ce mot les gens sont motivés pour donner le meilleur d'eux mêmes et qui se traduit par des performances extraordinaires.

Hubert Joly
Pendant très longtemps, j'ai cru que le rôle du leader, c'était de être le plus intelligent avec. Tout le monde savait qu'il était le plus intelligent et de dire aux autres quoi faire ça, ça ne marche pas. Le rôle du leader, c'est de créer l'environnement dans lequel les autres peuvent s'épanouir.

JP
Mon invité est Hubert Joly. Ancien PDG de Best Buy, la chaîne américaine de magasins de matériel électronique grand public, et à ce poste, il a dirigé le programme de transformation de l'entreprise. Il a tout simplement triplé la valeur de l'action de la société et a permis à Best Buy de prospérer face à la rude concurrence d'Amazon, le géant de l'IT Commerce. Il est aujourd'hui l'auteur d'un livre remarquable intitulé L'entreprise, une affaire de cœur, qui est sorti en janvier ici en France. Il est également professeur à Harvard Business School ou il dispense son savoir, sa sagesse à la prochaine génération de chefs d'entreprise. Bienvenue Hubert !

Hubert Joly
Bonjour Jean-Philippe. Ça me fait grand plaisir de te retrouver et d'avoir ce dialogue aujourd'hui.

JP
Je crois qu'on a quelques points en commun, Hubert. Évidemment, on est Français tous les deux et ont été amenés à travailler dans de très grosses boîtes américaines pendant pas mal d'années. On s'est croisés ensemble, t'en souviens peut être dans les années 90, lorsque t'étais bien sûr dans deux DESS en France et moi, de Microsoft France ?

Hubert Joly
Absolument.

JP
A peine quelques années, on était un poil plus jeune tous les deux. Et donc, en fait, c'est aujourd'hui que j'aimerais savoir. C'est finalement comment, après avoir grandi en France, entre Nancy, Paris, tu en est arrivé à diriger une des plus grandes entreprises de distribution électronique au monde. Ce bail et aller dans le Minnesota. C'est quoi ? Commence à se qualifier pour atterrir au Minnesota.

Hubert Joly
Il n'y avait pas de plan, tu vois. Quand on s'est rencontrés il y a 25 ans, il n'y avait pas de plan, je crois. C'est une succession de chapitres qui se relient par des connexions humaines, ce qui est l'essence de la vie en fait. Donc, après avoir quitté McKinsey, j'ai rejoint mes clients, donc était EDF. Et là, on s'est rencontrés. Après EDF, j'ai rejoint Vivendi suite à un déjeuner avec une de mes anciennes collègues de McKinsey, Agnès Touraine. J'y ai passé cinq ans. J'ai chez Vivendi à la fois à Los Angeles et à Paris. J'ai ensuite quitté Vivendi pour rejoindre Carlson Wagonlit Travel, attiré par un ancien client, Jean-Marc Espalioux, qui était patron d'Accor et qui était actionnaire à 50 % de Carlson Wagonlit Travel. Et chez Vivendi, comme on dit en anglais, I walk myself, parce que je me mets de la partie américaine qu'on avait vendu à NBC et ensuite chez Carlson Wagonlit. J'ai fait mon boulot et j'ai attiré l'attention de Marilyn Carlson Nelson, qui était la fille du fondateur du groupe Carlson, qui était là l'autre actionnaire à 50 % de Carlson Wagonlit.

Hubert Joly
Et quand elle a décidé de prendre sa retraite, eh bien, elle m'a convaincu de déménager dans le Minnesota. Et donc, à chaque fois, les thèmes d'un point de vue business étaient toujours des transformations d'entreprises dans des contextes très digitaux. Mais le vrai fil conducteur, c'était voilà des connexions humaines.

JP
Des collections humaines. J'aime bien, j'aime bien le terme de collections, de belles collections d'hommes et de femmes. Hubert, je sais que tu en a parlé à plusieurs reprises dans un bouquin aussi, mais je qu'il essaie de revivre avec nous le moment ou je crois qu'il était dans un long voyage en avion, me semble t il. Pourtant, en interview de candidature à ce poste de Carlson Wagonlit, je pense et on a posé une question qui était finalement Hubert, parle nous de ton âme ?

Hubert Joly
Jean-Philippe C'était en 2007, donc j'étais à l'époque patron de Carlson Wagonlit. Mais c'est la régie Carlson Nelson, la peintre, la fille du fondateur du groupe Carlson et donc envisageait que je prenne cette suite comme patron du groupe Carlson qui à l'époque avait les restaurants TGI Friday, les hôtels Radisson, une agence de marketing et une participation. Il était venu pour la finale de la Coupe du monde de rugby à Paris et dans son avion. Donc 8 h d'entretien. Et Jean-Philippe et je pouvais pas, je ne pouvais pas partir, je ne pouvais pas m'échapper, je pouvais.

JP
Pas échapper.

Hubert Joly
Une question que Mariyln m'a posé, c'était Hubert, parle moi de ton âme. Et c'est une question qui a beaucoup de sens. Et d'ailleurs, moi, quand je faisais passer des entretiens de recrutement pendant très longtemps, je mettais beaucoup l'emphase sur l'expérience et l'expertise. Le mail est la meilleure personne en matière d'aide, de digital marketing, de transformation, de commerce, de supply chain, et cetera Et au cours du temps, je me suis rendu compte que oui, bien sûr, c'était intéressant. Mais fondamentalement, la dimension la plus importante qu'on prend quand on, quand on est dirigeants, c'est qui on met dans des positions de pouvoir. Parce que finalement il y a toi et moi aussi. Il y a très peu de choses qu'on fait par soi même, donc ça ne fait pas les autres. Donc qui est cette personne ? Quel type de leader va t elle être ? Et une question que je pose, c'est comment ? Comment souhaite tu que tu qu'on se souvienne de toi quand tu prendras retraite ? Quel est le raisons funèbres que tu aimerais coder pour toi ?

Hubert Joly
Et ça, c'est essentiel. Parce que voilà, c'est ce sont des valeurs et on en parlera. C'est le mode de nouveaux modèles de leadership, des nouveaux modèles. C'est plus le leader qui sait tout, c'est plus le leader Superhero. Et qui dit aux autres quoi faire. En fait, non, on en parlera. C'est un leader qui est beaucoup plus authentique et vulnérable et humain. Et donc cette question de par le moi, de ton âme, c'est la question clé. En fait.

JP
C'est une super question. Je trouve effectivement qu'on ne pose que trop rarement, malheureusement, bon nombre de entretiens d'embauche classique dans l'entreprise ou on se contente de faire une check list et des skills pour le job, des compétences ou des parcours. Et on ne va pas creuser ces sept à 8 h sur là, mais surtout enfiler, c'est long.

Hubert Joly
C'était une des questions, c'était pas la seule question.

JP
Mais on voit bien qu'on arrive à un petit peu, à une limite des modèles de leadership traditionnels, même si on est passé à des écoles du Taylorisme ou servant leadership et à plein de choses entre les deux, et cetera. Comment voyez un peu les tendances de fond des nouvelles aspirations au leadership ? Pas simplement pour les leaders, mais surtout pour les personnes qui ont travaillé avec ces futurs leaders.

Hubert Joly
Oui, en fait, quand toi et moi, on grandissait dans nos entreprises respectives en tant que leader. Donc au siècle dernier, si on s'en souvient, il y a peu des mythes en matière de leadership. On essaie leader, c'était le leader qui savait tout et il y avait aussi un peu un mythe est comme quoi on ne peut pas tellement changer. En fait, on est qui en est et tout ça, c'est faux en fait. Et d'ailleurs, aujourd'hui, il y a plus personne qui veut suivre ce type de leader. Et puis le leader qui sait tout. C'est simple en fait, aujourd'hui, face à toutes les incertitudes auxquelles on est confronté, je ne sais pas si j'ai Microsoft. Vous aviez peut être le manuel sur comment ou via le vide dans le manuel, sur comment on gère Back to the Office. Évidemment. Donc, aujourd'hui, en tant que leader, on est obligé de dire voilà, je ne sais pas et on va devoir ensemble trouver ses réponses. Donc dans l'entreprise, je vais faire de quand je partage ce qu'on avait défini et chaque entreprise doit le faire en fait, et définir comme étant les principes de ce qu'on a appelé le peuple, le chef, donc le leader porteur de sens.

Hubert Joly
Le premier principe, c'est il faut que, en tant que leader, on soit soi même clair sur sur qui on est et quel est le propre sens de notre propre vie. Je pense que quête de sens individuelle est la fondation pour la quête du sens en entreprise. Ça part de l'intérieur en fait. Donc être clair là dessus. Être curieux sur qu'est ce qui motive nos collaborateurs de deux autour de nous ? Quel est le sens qu'ils veulent donner à leur vie et comment on peut connecter tout ça avec le travail et l'activité de l'entreprise ? Deuxième savoir être, c'est être clair sur quel est mon rôle en tant que leader. Pendant très longtemps, j'ai cru que le rôle du leader, c'était de être le plus intelligent avec. Tout le monde savait qu'il était le plus intelligent et de dire aux autres quoi faire ça, ça ne marchera pas. Le rôle du leader, c'est de créer l'environnement dans lequel les autres peuvent s'épanouir. Donc c'est plus un rôle de jardinier de s'assurer que le terrain est fertile et toutes les graines peuvent pousser.

Hubert Joly
Troisième point, c'est être très clair sur qui on sert. J'ai dit aux dirigeants de Best Buy si vous êtes là pour vous servir vous même ou servir votre patron ou le patron de l'entreprise. J'ai dit j'ai aucun problème avec ça. En fait, la seule chose, c'est que ne pouvez pas. Vous ne pouvez pas travailler dans cette entreprise. On va vous promouvoir comme client de Best Buy, on va s'occuper de vous. Vous êtes formidable. Mais visiblement, c'est votre choix. Vous pouvez pas travailler ici. En revanche, si vous êtes là pour servir ceux qui sont sur la ligne de front, à ce moment là, on est OK. Quatrième point c'est évidemment les valeurs et valeurs, c'est fondamental. Et puis cinquième point, c'est l'authenticité. Et depuis, j'ai rajouté assez de mots qui décrivent le leadership aujourd'hui et il y a cinq ou dix ans. Utiliser jamais, en fait, c'est authenticité, vulnérabilité. Empathie qu'on connaît très bien chez Microsoft. L'humilité. Et c'est cela qui caractérise le leader d'aujourd'hui.

Hubert Joly
Pour nous, en tout cas, c'est une opinion. Mon opinion, on n'est pas obligé de la partager, mais c'est mon opinion.

JP
Non, je peux, je pense que partage beaucoup des adjectifs, des mots, des noms que tu as prononcé, Hubert. Absolument, et je pense que ça a été une révélation pour moi au cours des dernières années décennie, de voir les limites de mon leadership traditionnel dans des modèles très top down, modernes, à grande échelle, dans des modèles très digitalisés aussi. Non pas que l'un n'empêche là, bien sûr, mais dans lequel, finalement, il y avait aussi un autre finalement interdit que l'on avait, il me semblait, à notre époque qui était de mélanger la vie personnelle et professionnelle.

JP
Et qui était sacrément inhibiteur. Du coup, parce que pour être curieux de ses collaborateurs, comme tu disais justement pour comprendre vraiment quel est le problème qu'elle a aujourd'hui ou demain, qu'elle est en train de traverser, parce qu'il se passe beaucoup de choses dans la vie des personnes et qui fait que oui, les choses sont peut être très différentes pour elles dans ces perspectives. Ça, on ne savait pas forcément très bien faire.

Hubert Joly
Et moi, une erreur que j'ai faite pendant très longtemps, c'est avoir la tête déconnectée du reste de mon corps. Et en tant que leader, on a besoin de diriger avec toutes les parties de notre corps, donc notre tête évidemment, mais notre cœur, notre âme, nos tripes, nos yeux, nos oreilles, nos yeux. Voilà, c'est complet et d'être capable de connecter très humainement avec nos collaborateurs en étant capable de parler de quels sont nos défis, quelles sont les difficultés qu'on est en train de rencontrer ? Pas forcément que je sois capable de les régler, ces difficultés. Mais qu'on puisse connecter là ou on est le plus faible, on est le plus vulnérable. C'est là ou se ferait la vraie connexion humaine.

JP
Moi je te. Je te rejoins totalement pour poursuivre la discussion justement sur l'évolution du leadership. J'ai fait récemment un épisode avec Kathlrrn Hogan qui est notre siège, Carol, patronne des ressources humaines chez Microsoft que je connais depuis quelques années et on a parlé ensemble justement du rôle du leader et notamment on a passé un bon petit moment de la discussion sur un épisode de podcasts, sur le fait que leader doit être un garant de la culture, de la culture, de l'entreprise, que finalement cette culture, elle est tellement importante à la fois pour l'organisation, l'entreprise qui est la collection de tous ces talents, toutes ces personnes, mais aussi, pour chaque personnage, le rôle du leader de, de vivre ou d'essayer de vivre. Cette culture, ce n'est pas simple, on est loin d'être parfait et de le vivre de manière authentique pour avoir chaque fois ce baromètre entre ses mains pour guider les faux pas ou au contraire encourager les très bons pas vers la culture, c'est très important. Comment tu l'as senti plus que senti, ressenti, vécu à la fois chez Best Buy et peut être même avant, entre les expériences sur ce rôle par rapport à la culture et la façonner, cette culture, finalement ?

Hubert Joly 
En fait, il y a un peu un triptyque dans l'entreprise. Il y a le pourquoi et le sens, la raison d'être le peu à peu sont dit en anglais et donc c'est baisse, baisse est devenu. On a dit on n'est pas arrêté là. En fait, on est une entreprise qui est là pour enrichir la vie des clients grâce à la technologie. Chez Microsoft, c'est permettre à chaque individu, chaque organisation sur la planète, d'accomplir plus en fait. Donc ça, c'est le pourquoi. Traditionnellement, passer beaucoup de temps sur le quoi. Donc la stratégie et la stratégie, c'est important. Et on a travaillé dessus sur Best Buy, mais beaucoup plus important encore, c'est le comment et le comment. C'est la culture en fait, et la clé du redressement de baseball ? Pas bien. Les côtés, ça a été d'avoir une approche, même quand on pense que tout le monde pensait qu'on allait mourir, c'est d'avoir une culture très humaine. Alors toute chaque entreprise sur la planète que toi et moi on dit les hommes et les femmes, c'est ce qui est le plus important, l'entreprise, tout cela.

La question, c'est qu'est ce que ça veut dire concrètement ? Et là, c'est parler le leader à tous les niveaux par son comportement, peut manifester cette culture. Et donc il y a l'aspect de rôle modèle et d'important. Donc moi, la première semaine chez Best Buy, je l'ai passée dans un magasin à Saint-Cloud, à Saint Cloud. J'ai essayé de leur dire que.

JP
Ce n'est pas le même.

Hubert Joly 
Sujet, de leur dire qu'il fallait dire ça. Mais ils m'ont pas, ils ne m'ont pas écouté...
Pour écouter et demander aux collaborateurs dans le magasin Qu'est ce qui marche ? Qu'est ce qui ne marche pas ? Et de quoi vous avez besoin ? Evidemment, j'ai beaucoup appris. Mais voilà, c'était une des manières de manifester une culture ou l'écoute est essentielle et ou faire attention. Prêter attention et écouter les collaborateurs de terrain était un élément essentiel de la culture.

JP
Non, je crois que c'est tellement important et c'est un bel exemple avec ton badge que je peux imaginer du CEO en apprentissage, en formation, en formation que tu avais. Beaucoup de dirigeants en entreprise auraient probablement coupé 40 % des magasins. Et voilà, parce que c'est tellement facile, entre guillemets, de couper les coûts et de régler les chiffres d'abord, tout de suite. Bien sûr, il faut savoir le faire. Toi, tu as inversé un peu tout ça. Explique nous un petit peu comment tu tiens. Tu as pris ces projets de transformation avec tout en équipe ? En fait.

Hubert Joly 
Oui. Donc il faut revenir là. On est en 2012, à l'époque, tout le monde pense que Best Buy va mourir. Il y a zéro recommandation à l'achat de la part des analystes et des conseils que les analystes et investisseurs me donnent. Il faut couper. Donc il faut fermer les magasins et virer du monde. Alors moi j'écoute, j'ai regardé tous les magasins, Jean Philippe était rentable, donc je me suis dit que fermer les magasins ne serait pas être la bonne solution. Et virer du monde, c'est un peu comme si les collaborateurs étaient le problème. Et comme je l'ai dit tout à l'heure, je pense comme toi que les collaborateurs c'est la source. En fait, c'est la vie de l'entreprise et donc c'est pour ça qu'on a. On a fait l'inverse. En fait, on a, on a conduit une transformation très centrée sur l'humain donc qui a démarré sur l'écoute et les collaborateurs de ce magasin à Saint-Cloud. Ils m'ont donné toutes les réponses. Donc mon job de leader, c'était super simple écouter, écouter et prendre des notes et faire ce qu'on m'avait dit de faire.
Tu vois donc c'était c'était simple. 

L'autre chose sur l'aspect humain, ça a été de recomposer l'équipe de direction parce que moi, je suis un peu maoïste. Je pense que les poissons pourrissent par la tête. Donc si l'entreprise est dans le caniveau ou dans le fossé, c'est peut être qu'il faut regarder au sommet. Ce n'est pas eux et leur ensuite sur les leviers. Moi, j'ai une recette dans les redressements d'entreprise. C'est la priorité numéro un, c'est la croissance du chiffre d'affaires. Parce que c'est extraordinaire ce qu'on le sait, ce que l'ingrédient qui.

JP
Reste de la croissance.

Hubert Joly
Et donc s'intéresser, on a du faire ce que les clients nous demandé de faire. Donc c'est là ou on avait dit on va, on va avoir les mêmes prix qu'Amazon, on va investir dans sur notre site, on va réduire les délais de livraison, on va investir dans l'expérience client, dans les magasins. On va faire des partenariats avec les grands fournisseurs de la tech donc, dont Microsoft. Je me souviens très bien avoir fait ça en 2013, avoir des magasins Microsoft dans nos magasins, donc c'est la croissance du chiffre d'affaires sur les coûts et on a on a réduit les coûts en huit ans de 2 milliards de dollars, donc c'est pas rien.

JP
Pas négligeable.

Hubert Joly
Mais en mettant l'emphase d'abord sur la réduction des coûts salariaux qui, dans la plupart des entreprises, sont l'essentiel de la structure de coûts, donc les coûts, non, ça c'est tout ce qui n'a rien à voir avec le personnel. Donc j'ai donné un exemple. Chez Best Buy, on vend beaucoup de téléviseurs, on a un tiers du marché grosso modo, qui sont de plus en plus grands. Ils sont fins, donc efficaces. Et donc tous les ans, tous les ans, on cassé pour à peu près 200 millions de dollars de téléviseurs. Et alors ? On a fait une enquête très poussée, on a trouvé que 0 % et exactement 0 % des clients voulaient acheter un téléviseur cassé. Et donc en travaillant avec les fournisseurs, les transporteurs, les magasins et les clients, si tu peux réduire soit de moitié, c'est une économie, tout le monde est content et donc au final, il y a eu près de 70 % de la réduction de coûts qui s'est fait par ce type de réductions de coûts. Et ensuite, la dernière chose sur l'aspect humain en physique, les ingénieurs, on apprend qu'on ne peut pas créer d'énergie, ce qui est un peu dommage en ce moment, ça serait assez pratique. Mais dans une entreprise qui est une organisation humaine, évidemment, on peut créer de l'énergie, un rôle majeur avec l'énergie positive, le leadership. L'idée, c'est de créer de l'énergie. Comment créer de l'énergie ? En créant le plan avec les équipes plutôt que de leur dire quoi faire.

JP
Les appliquant.

Hubert Joly
En les appliquant, en commençant la mise en œuvre ou on se met en mouvement ou célébrer au célèbre les premières victoires. S'il y a quelque chose qui ne marche pas, tu as toi et moi. On a travaillé sur un projet, ça n'a pas donné les résultats escomptés. On va se le dire. Tiens, ça n'a pas marché. Jean-Philippe, va falloir qu'on s'y remette. Et donc voilà ça, ça a été ce qui a été la clé de la première phase du redressement. Donc c'était l'inverse de ce qu'on nous avait dit qu'il fallait faire et c'était une approche très humaine et qui a donné des résultats.

JP
Non, je pense que c'est une approche à la fois de grand bon sens et surtout de sens humain au cœur du projet de transformation. C'est tellement que c'est puissant parce qu'à la fin, ce sont les hommes et les femmes en première ligne qui portent qui portent ce projet tous les jours. Ce n'est pas le top qui arrive vers le donne, comme on dit, c'est eux. Et justement, pour double cliquer peut être Hubert sur le comment et le comment auprès des hommes et des femmes. Y avait une anecdote dans dans le livre je crois ou dans un des entretiens je t'ai entendu parler qui est celui de la jument qui rejoint pas mal de philosophie, de coaching que j'ai également j'avais, qui explique l'histoire de la jument. Pourquoi cette histoire de jument ? Comment arriver à découvrir cette jument ? C'est un problème de la jument et voilà évidemment l'allégorie derrière la jument. Qu'est ce qu'il y a derrière et qu'est ce que ? Qu'est ce que ça suppose en fait ?

Hubert Joly
Alors, ça nous renvoie à 1986, naufragé en tant que leader en tant que leader. C'est un parcours. En fait, on apprend d'expérience. J'étais consultant chez McKinsey et un de mes clients m'avait dit Et je nomme en fait votre approche là qui consiste à comme vous êtes le plus intelligent, à dire aux autres quoi faire, à contrôler ce qu'ils font, c'est. Vous essayez de vous substituer à l'organisation ? Je vais vous raconter l'histoire de la jument. Et donc, imaginez une jument. Elle a un caillou dans son sabot, donc elle boite. Et là, vous voyez ça, moi j'ai mon pareil des vétérinaires. Donc je vois très bien. Vous vous prenez sa patte et vous essayez de sortir le caillou de manière à remédier au mal. Et vous allez voir la jument. Elle va graduellement faire peser tout son poids sur vous, sur le vétérinaire qui essaie de la soigner. Et ça a conduit à la catastrophe parce que le vétérinaire est bien capable de porter le poids de la jument. Donc la seule manière que la jument puisse se rétablir, c'est de lâcher la patte.

JP
Lâcher la patte, j'aime bien.

Hubert Joly 
Ça et essayer de lâcher prise. Et donc c'est de lâcher prise et des éléments. Alors voilà. Parce que on peut refaire un sondage auprès de ceux qui nous écoutent. Levez la main, on ne va pas la voir parce qu'on ne voit pas, mais levez la main. Si vous aimez bien qu'on vous dise ce que vous devez faire et qu'on vous prenne en charge complètement. Quand on fait ce sondage, des gens disent non. Moi, j'ai besoin d'autonomie parce que j'ai envie de faire les choses. Et donc, il y a l'autonomie. C'est l'un des ingrédients qui permet de libérer cette magie humaine. Et donc, il y a eu un moment clé dans notre histoire chez Mesbahi. C'est que quand on essaie d'accélérer la transformation après avoir fait le redressement, il y a une phase de croissance et de transformation. On a dit on était ralentis par le fait que nos prises de décision étaient trop lentes, trop lentes. Donc on a travaillé là dessus avec un consultant extérieur et moi j'ai dit Finalement, il n'y a que quatre décisions dont je suis responsable.

C'est la stratégie globale de l'entreprise qui est sur l'équipe de direction, la culture dont on parlait tout à l'heure et les grosses décisions d'investissement. Les acquisitions, c'est tout. Mais pour le reste...

JP
C'est vous.

Hubert Joly
Voilà, c'est d'autres personnes qui vont s'en occuper. Et la clé, c'est quand on donne le cadre qui permette à ceux qui vont prendre les décisions de prendre des décisions. Et donc, on évite que les dirigeants de l'entreprise soient des freins. On a vu une situation ou il y avait une décision. Il y avait un des membres de l'équipe de direction qui levait les sourcils. Tout le monde s'arrêtait lever les sourcils. Ce n'est pas, ce n'est pas une grosse valeur ajoutée. Donc si on veut donner une ligne d'Olympus, pourquoi pas. Mais il faut lâcher prise et dire à Jackon, qui s'occupe de la catégorie de produits téléphones mobiles, c'est Jasonqui va prendre la décision. Il va se constituer une équipe et voilà. Jason, c'est à toi de jouer.

JP
J'aime beaucoup ça. Ça me fait vraiment penser à la philosophie de coaching de quelqu'un je crois que tu connais bien Michael Bungay Stanier, Hubert ?

Hubert Joly
Absolument. C'est un ami commun.

JP
Voilà, j'ai le plaisir d'inviter en podcast et de pratiquer sa philosophie de coaching, comme tu le sais, sur ses trois maîtres mots de sa discipline. Il en est un qui est le deuxième qui est être paresseux, bilingue, y être paresseux, paresseux. Dans le sens, justement, ne pas, en fait, c'est freiner ce qu'il appelle notre conseiller compulsif. Voilà, c'est la tradition française qu'on sait compulsive, c'est à dire la petite voix qu'on a en nous qui dit évidemment je connais ton problème, Hubert, je vais le régler. Donc voilà, bienvenue ton problème de plus sur mon épaule parmi tous les autres que j'ai réglés. Et en plus c'est gratifiant. Personnellement, parce que tu te sens, tu te sens le super héros, tu es capable de faire face à tous ces problèmes, tous ces challenges très smart et combien de fois je les fais moi même et on voit les limites de ça. Parce que la personne, évidemment, elle grandit pas. Elle ne va pas aller chercher des ressources qu'elle a en elle même et qu'elle a sans doute ignoré qu'on lui a fait ignorer trop longtemps on lui a habitué à ce comportement. C'est la jument, elle va pas se reposer sur toi, tu vas te effondre et à la fin par contre.

Hubert Joly
Donc le truc que j'ai appris c'est laisser passer cette seconde et me demander est ce que ce que j'ai à dire va vraiment apporter de la valeur ? Vraiment, oui. Tu crois que c'est vraiment indispensable, mais peut être pas.

JP
Et cette seconde, tu le sais très bien, Hubert, ça peut être très long pour chacun et chacune d'entre nous. Ça peut être déstabilisant pour eux aussi d'ailleurs. Pour les habitués à ses silences, c'est justement pour rebondir un peu là dessus. Hubert, je pense que toi, comment on l'a vu, on vit encore et on voit des annonces de grandes entreprises. Je mentionnerai pas sur ce podcast mais qui viennent d'annoncer qu'elle revoient leurs processus de performance, de management de la performance des collaborateurs de deux ou trois fois par an, une fois par an, en disant voilà, on a la solution, mais là on va vous torturer une fois par an, enfin vous torturer. Je suis un petit peu méchant, mais on va le faire une fois par an. Néanmoins, la performance, ça existe aussi. C'est vrai que c'est une chose que quand qu'on se doit d'évaluer comment tu vois l'évolution de ce nouveau modèle de management, de développement personnel et de la performance ? Que je pense que les deux pour moi doivent être combinés d'une certaine manière pour avoir quand même l'heure de vérité positif et les choses qui ne vont pas à savoir les dire également, mais le faire d'une manière très constructive et différente de ce qu'on a pu vivre pendant des années.

Hubert Joly
Oui, alors ça, on a beaucoup appris pendant. J'ai beaucoup appris de mes collaborateurs pendant mon parcours chez Best Buy et. L'aspect développement apprentissage est là aussi un des éléments clés de l'ingrédient clé pour créer cette magie humaine. Vous connaissez bien ça aussi ? Et chez Microsoft avec sa grosse mindset. En fait, c'est un élément clé du développement de Microsoft. Alors la performance ? Encore une fois, c'est un impératif. Mais sans trop se focaliser sur le résultat, ce n'est pas quelque chose de très très positif. Chez Busby, il y a à grande échelle 100 000 collaborateurs. On a mis en place un système de coaching individuel hebdomadaire.

C'est par le manager. En fait, chaque semaine, le manager s'assoit avec le vendeur de Blue Shirts et on regarde ensemble les domaines ou il y a des améliorations possibles. De manière préférentielle, c'est le collaborateur qui dit bien oui, voilà, mais on regarde ça ensemble. Et le rôle du manager, c'est le coaching. Et donc on va regarder ensemble et là, on va faire des interactions. On va faire du rock and roll plinn, on va faire des jeux de rôles et ensuite on va regarder si ça marche et si ça ne marche pas. Et donc le coaching, c'est un sport de contact. Et ensemble, on va regarder comment améliorer ce coup droit ? Comment améliorer ? Comment m'aider à devenir un meilleur manager pour créer un environnement de croissance ou un environnement dans lequel la vulnérabilité est acceptée ? Et de manière intéressante, c'est en se focalisant sur les comportements et sur l'effort qu'on attend les meilleurs résultats. Et c'est l'inverse de ce qu'on nous a appris à l'école. La carotte ?

JP
Non, c'est totalement vrai. J'aime beaucoup l'idée à très grande échelle et je voulais revenir la prochaine question Hubert, parce que 100 000 collaborateurs, c'est énorme. C'est une très grande échelle de personnaliser et d'avoir cet impact personnel sur chaque collaborateur. Et comment le faire d'une manière vraiment unique ? Qui s'appuie, qui parle à Uber, qui parle à Jean-Philippe, qui parle à personne que ce soit. Et donc pour en venir justement à ce comment tu la fais pour déclencher la magie. Tu parles de magie qui apparaît un moment donné. C'est quoi ce moment ? Comment tu le fais ? Comment tu crées les conditions pour que la magie humaine collective se produise finalement ?

Hubert Joly 
Et alors la magie humaine ? Et en 2017, il y a une histoire qui est qui me remonte d'un des magasins qu'on a en Floride. Et il faut se souvenir qu'en 2012, and the problem, c'était l'expérience dans les magasins, elle était très médiocre mais pas terrible. Et là, en 2017, il y a un jour, il y a eu un jeune garçon qui va dans un magasin de baby avec sa maman. Pour Noël, il a eu comme cadeau un jouet qui est un dinosaure et malheureusement le dinosaure est devenu étant très malade. La raison pour laquelle on sait qu'il est là, c'est que sa tête est séparée du reste de son corps. Donc tout va vraiment très mal.

JP
Effectivement pas bien.

Hubert Joly 
Et il voudrait bien qu'on guérisse, on rétablit son ordinateur, il retourne au magasin. Sans doute le Père-Noël avait acheté le dinosaure et la plupart des magasins. Avec un peu de chance, on aurait dirigé vers le rayon jouets. Et si on avait encore, tu aurais pu racheter un nouveau design. Mais ce n'est pas ce que ce petit garçon voulait. Il voulait qu'on guérisse son dinosaure. Et ce jour là, dans ce magasin, il y a deux vendeurs de baby, les chemises bleues, qui ont compris tout à fait ce qui se passait et qui ont pris le dinosaure, qui sont allés derrière un comptoir et qui ont commencé une opération chirurgicale en expliquant aux petits garçons ce qu'ils étaient en train de faire. Évidemment, ils ont substitué un nouveau dinosaure, mais ils lui ont rendu un dinosaure guéri. Alors tu peux imaginer la joie et le bonheur du petit garçon et de sa maman. Alors évidemment, la question c'est est ce qu'à l'époque il y avait des procédures ? Tu vois sur comment on gère les traite des dinosaures chez Best Buy ou encore mieux un mémo du patron de l'entreprise sur on fait ?

Evidemment non. C'est deux collaborateurs. Ils ont trouvé dans leur cœur le désir de rendre ce petit garçon heureux et c'était à un moment ou les ventes de Best Buy étaient en train de décoller. Et je me suis dit c'est ça qui est en train de se passer. On a libéré cette magie humaine à grande échelle. Et donc c'est ça la magie. Mais comment on la fait ? Oui, à l'époque, on avait défini notre raison d'être comme étant donc enrichir la vie des gens grâce à la technologie. Tu vois ce que beaucoup d'entreprises ont travaillé là dessus. C'est la raison d'être. Et beaucoup d'entreprises ensuite demandent à la direction de la communication de communiquer ça à tout le monde. On met des posters et ça, évidemment, ça marche pas parce que là encore une fois, c'est du top down. Et la magie, elle vient de l'intérieur en fait. Et c'est de faire que chaque collaborateur peut sentir que ce qui le motive, il peut l'exprimer dans son travail et au cœur de chaque que d'entre nous... À mon avis, il y a un désir de faire du bien à quelqu'un d'autre. Même d'avoir son fils. Je pense que la force est encore en lui et la manière dont on a fait cette connexion s'est notamment passée. Un jour, on a fermé tous les magasins un samedi matin, donc tôt le matin, parce qu'on aime bien le chiffre d'affaires du samedi. Ce qu'il faut quand même vendre quelques ordinateurs Windows. Et pendant cette fermeture, on n'a pas de présentations PowerPoint. Pas de vidéos ont été mis en petits groupes, ce que j'étais dans ces deux magasins et on nous a demandé de partager les uns avec les autres. L'histoire de notre vie et l'histoire d'un notre vie, d'un ami qui nous inspire.

Et alors ? Oui, j'ai été mis dans un petit. Dans un petit groupe, il y avait une jeune femme. Elle avait été dans une relation compliquée, abusive avec son ancien petit ami et elle avait été sans abri. Ce bail, c'était sa famille. Oui, donc tout d'un coup, je la vois non pas comme un employé, comme une employée, mais comme un être humain. Et l'histoire d'un ami qui inspire pour moi, c'est mon grand frère Philippe qui est super que tu feras sa connaissance un jour. Il est absolument formidable. Et à ça, est ce on a dit ? Finalement, ce qu'on essaye de faire, ce qu'on fait déjà lorsqu'on est au meilleur de nous mêmes, c'est de se traiter les uns les autres et les clients comme des êtres humains et de se traiter les uns les autres et les clients non pas comme des portefeuilles ambulants, mais comme si on était un ami inspirant pour eux. Et cela, tout le monde, tout le monde comprend ça. Et ensuite le fait d'aller à une formation, c'est pas suffisant. Ensuite, il faut créer cet environnement. Donc c'est là ou on a travaillé sur le sens, sur les connexions humaines de l'entreprise, sur l'autonomie, sur créer un environnement ou les gens peuvent apprendre. C'est tout ça à beaucoup de choses dont on a. On en a parlé avec des choses très concrètes et c'est terminé. Avec cet exemple là, il y avait un patron de magasin à Boston. Il demandait à chacun de ses collaborateurs Et toi, quel est ton rêve ? GB. Ce billet de blog, Quel est ton rêve ? Est inscrit dans la salle de repos du magasin. Et moi, mon job, ma responsabilité, c'est de t'aider à accomplir ton rêve.

JP
Et oui, c'est puissant, ça, c'est très fort.

JP
Hubert. Deux questions, une première. L'avant dernière, c'est justement ta vie à l'heure actuelle des patients, et notamment dans l'éducation. Tu as créé la Chaire de management de la quête du sens en entreprise avec H.C.. Donc est fidèle à ton ancienne école. Ce qui est bien, je le suis aussi. Avec ce schéma, j'essaie différemment de le faire. Et finalement, si tu devais demain, pourquoi pas ? Je ne sais pas prendre la direction d'accès. Je ne sais pas ce qu'il va faire, mais. Mais imaginons parce que quelque part, tu es proche de l'équipe là bas et tu devais réinventer finalement le parcours des futurs leaders. Ça serait quoi ? Très au niveau, je dirais ce parcours, en quoi il changerait de celui qui a pu faire ou de celui même qui est fait actuellement d'ailleurs par des jeunes à chaud.

Hubert Joly
Une de mes convictions... Ça a été, comme beaucoup de choses que j'avais appris à l'école dans mes premières années en tant que dirigeant étaient soit fausses, soit incomplètes, soit dépassées. Et je pensais que l'éducation dans les écoles de management avait besoin d'être repensée. Est ce qu'il était trop centré sur les techniques ? Et toi, moi aussi, que les meilleurs dirigeants, quel que soit le niveau, ils ne sont pas les meilleurs parce qu'ils savaient appeler les quatre P du marketing ou calculer une valeur actuelle nette. Ce n'est pas ça qui qui fait la différence. En phase avec tout ce qu'on a évoqué pendant ces discussions, ce sont les questions de savoir être, de leadership, d'empathie, etc et cetera Et donc c'est pour ça qu'en 2018, avec Peter Todd et Rodolphe Durand, on a créé cette chaire à succès sur la quête du sens en entreprise et qui a eu un impact. Ils ont fait un boulot absolument incroyable, en fait tout le sens et est maintenant un élément essentiel à la fois dans la grande école mais également les programmes de billets, etc et l'ensemble des business schools s'inscrivent dans cette démarche. Donc il y a à Harvard ou je suis prof maintenant il y a des choses extrêmement intéressantes sur le faire faire un travail personnel sur soi même. Il y a un cours que Bill Jones, mon ami de Minneapolis, avait créé. Et sur le développement qui suit, quel type de leader je veux être en fait, quelle différence je veux faire donc mettre dans une école de on doit faire ce travail personnel. Il y a aussi un travail qui est mis en place par DEP, par sur. Quel est le rôle de l'entreprise dans la société là ? Et quelle est la philosophie qu'on doit avoir là dessus ? Il y a certes eu l'épisode Milton Friedman pendant 50 ans, mais avant, il y a avant et après réfléchir. On a aussi des choses qu'on fait. On a un programme avant tout pour les nouveaux PDG, oui, une des choses qu'on leur fait faire. Et j'ai fait ça avec les étudiants de MBI aussi. En janvier, dans le cadre d'un programme que j'avais monté, c'est qu'il rédige et qu'il partage leur discours de départ à la retraite.

JP
Ils décident de la vraie vie. 

Hubert Joly
Il y a un travail à faire aussi, peut être en fin de parcours, sur finalement, qui est la pierre angulaire en fait, quelle est la clé de voûte de tout ceci ? Comment on relie notre propre quête de sens avec la finalité qu'on va vouloir poursuivre dans notre vie professionnelle. Il y a aussi les thèmes de prendre soin de soi, en fait. A mon avis, John Donahoe, qui est le patron de Nike, qui en fait un dirigeant remarquable, et tous les athlètes, ils ont des coaches, ils ont des disciplines, et cetera Comment aujourd'hui, face aux défis incroyables auxquels les entreprises sont confrontées, comment prendre soin de soi à la fois sur le plan physique mais aussi sur le plan spirituel, mental et spirituel ? Quel rôle les entreprises doivent jouer face aux problèmes sociétaux ? C'est le principal défi. On voit bien avec l'épisode de Disney en Floride et comment Bob Shapley, qui a d'abord dit non à la politique, j'en fais pas. Et puis ensuite, il a dû faire machine arrière et il s'est fait à nouveau taper sur le sur la tête.

Donc ça y est, tout un ensemble de choses qui sont, qui se développent dans les grandes écoles. Et puis, à mon avis, il y a aussi à mettre à jour les enseignements classiques. On ne peut plus, à mon avis, enseigner la finance ou le marketing par exemple, ou la comptabilité comme s'il ne s'était rien passé. Et donc, là aussi, il y a des travaux intéressants. Mais donc, il y a comme si on appelle à une refondation des entreprises autour du sens et de l'humain. De la même manière, il y a en cours une refondation de l'enseignement, du management et de la gestion qui doit s'opérer et qui est en cours.

JP
Mais c'est une vision passionnante que j'aspire à voir également, comme soit réalisée en France, aux Etats-Unis, partout dans le monde et pour tous ceux qui peuvent devenir aussi des leaders positifs. Dans leur vie d'ailleurs. Je vais te poser la dernière question était commencée qui a commencé avec quasiment Hubert en dix ans. Donc tu m'as invité presque à le faire dès le départ en disant Quel héritage vas tu laisser derrière toi, Hubert ?

Hubert Joly
Écoute bien, peut être. C'est ce qu'a dit un dirigeant d'un groupe qui participait à un programme de formation à Harvard il y a quinze jours. Il a dit non seulement c'était ma meilleure expérience professionnelle, mais c'est la meilleure expérience que j'ai eue dans ma vie. Je crois, parce que ce m'a touché et pourquoi c'est ça que je veux laisser derrière moi. C'est parce que c'est le sens de ma vie aujourd'hui, c'est d'aider la prochaine génération de leaders à devenir la la plus belle, la plus grande version version. De même, à chaque fois que je peux toucher comme ça à une vie, c'est ça qui donne du sens et du et du goût et du et du jouer à la vie. Alors ce sont les étudiants, les participants à et c'est aussi les gens autour de moi, mes enfants, mes collaborateurs. Et voilà, ce sont des gens que je touche. Et puis voilà, ces cercles concentriques, c'est de toucher chaque jour, si possible de manière positive.

JP
J'adore ça, de l'imaginer en tant que chantre du leadership positif, de t'entendre partager un petit peu et pas simplement tes réflexions, mais des actions aujourd'hui qu'il est en train de mener et dont je te félicite à la fois. Le livre que j'incite tous nos auditeurs à lire en version originale anglaise ou française parce que tu es français aussi, il faut le rappeler en plus et en tout cas un très très grand merci Hubert pour cette discussion très stimulante et ce que je vais faire, ce que c'est toujours un risque que je fais en direct. Et je vais essayer de partager trois leçons de cette discussion. Après avoir pris quelques notes fébriles pendant cette discussion, la première, c'est d'apprendre à lâcher prise. Rappelez vous l'histoire de la jument lâcher prise. La seconde, j'ai beaucoup aimé, c'est de se dire finalement soyez un ami inspirant pour chacun de vos clients. C'est pas mal ça. Pour beaucoup d'entre nous dans le monde des entreprises. Et la troisième leçon, c'est voilà comment on souhaitait que l'on se souvienne de toi quand tu seras ailleurs ou parti et tu a fini avec ça.

C'était une très belle, très belle conclusion et à nouveau 1000. Merci Hubert, c'est un très grand plaisir de te revoir via Teams et j'espère un de ces jours aux États-Unis ou en France. Physiquement aussi.

Hubert Joly 
Avec plaisir. Jean-Philippe, c'était une grande joie effectivement d'avoir cette discussion. Et bravo à toi pour pour tout ce que tu fais. C'est magnifique.

VO
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